Управление изменениями

Управление изменениями это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении

Управляя процессом передвижения субъекта мы управляем изменением положения из одной точки в другую. И такое управление будем считать управлением движения. А управляя изменением - управляем изменением самого субъекта управления (его привычками,состоянием). Т.е. если субъект ранее двигался всегда по одной траектории, а мы его приучили двигаться по другой - произвели изменение.

1.1 Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):

• «размораживание»;
• «движение»;
• «замораживание».

"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений.

Вторая фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Согласно К. Левину, финальным этапом является "замораживание", когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек.

Этап 1 "Размораживание"

"Размораживание" может  быть внезапным и незапланированным.  Например, неожиданная локальная  катастрофа может заставить общественность  усомниться в устоявшемся порядке  вещей.

Оно может происходить  на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный в своем высоком  профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды может  быть шокирован собранными им самим  данными о клинических результатах, неожиданными и разочаровывающими.

"Размораживание" может  быть проведено на уровне группы  и являться результатом неофициальных  бесед, сравнения с коллегами  из других организаций или  конфликта интересов между различными  профессиями, а также может  быть результатом внешних воздействий,  исходящих от отдельных пациентов  или организаций, таких как  профессиональная ассоциация врачей  какой-либо специальности.

Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может  ждать, пока произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы вмешательства  для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники  сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это  сопротивление.

 

Этап 2 "Движение"

Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.

 

Этап 3 "Замораживание"

В становящемся все более  хаотичным мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа.

Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

 

1.2 Одной из моделей управления изменениями является модель ограниченных изменений. В рамках этой модели предполагается, что источниками изменений являются эксперименты или "раскалывающие лед" события, или и те, и другие вместе.

«Раскалывающими лед» называются события, зачастую незапланированные, которые "размораживают" ситуацию. Таким событием может оказаться публикация о новом методе исследования, смена руководства или какая-либо локальная неприятность в организации.

К «экспериментам» относятся запланированные действия по изменению чего-либо.

В результате отдельных  экспериментов или в процессе приспособления к последствиям "раскалывающих  лед" событий иногда приходят успехи, крупные и мелкие. Осмысление этих успехов может привести к выработке  стратегии изменений, которая затем  может быть трансформирована в действия, позволяющие вести дела методами, согласованными с зарождающимся  будущим, а не с уходящим прошлым. В процессе практической деятельности происходит обучение, которое позволяет  усовершенствовать стратегию и  инициирует новые действия.

Согласно модели органичного процесса изменений, люди занимаются осуществлением изменений  постоянно. Изменения инициируются сериями мелких успехов, а не возникновением крупных препятствий, которые необходимо преодолеть вместе с сопротивлением противников изменений. Однако сложность и изменчивость процесса изменений обусловливает необходимость придания разнообразным новаторским действиям единого направления. Организации, успешно осуществляющей управление изменениями, неизменно присущи следующие три связующие характеристики:

• полная ясность относительно общего предназначения организации;
• разделяемое большинством работников видение будущего организации;
• совокупность убеждений, ценностей и принципов, определяющих способы ведения дел в организации.

Согласно органичной модели,процесс изменений является циклическим, итеративным процессом, включающим в себя осмысление достигнутых успехов, разработку стратегии изменений, преобразование стратегии в действия и использование полученного в результате действий опыта для дальнейших изменений, развития и совершенствования организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Уравнение изменений [Дэйвид Глейчер (Gleicher, 1986)] – это псевдоматематическая модель управления изменениями, помогающая оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп.

Уравнение изменений  по Д. Глейчеру имеет следующий вид:

A + B + C > D

где A – уровень  неудовлетворенности работника  или группы существующим положением вещей; B – разделяемое работником или группой видение будущего; C – существование приемлемого  и безопасного первого шага; D – затраты работников или группы.

В основу этого уравнения  положено простое предположение  о том, что люди редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые выгоды не превышают затраты. Применив уравнение  изменения к своему проекту, Вы можете обнаружить, что баланс между A+ B + C, с одной стороны, и D, с другой стороны, настолько неблагоприятный, что  изменения невозможны. В этом случае надо найти курс действий, который  позволит Вам изменить баланс в свою пользу. Вы можете либо уменьшить D, т. е. прогнозируемые затраты, либо увеличить  сумму A + B + C.

1.4 Управление изменениями может осуществляться путем диагностики и балансирования сил способствующих изменениям и препятствующих изменениям. Для этого применяется модель „Силового поля”.

Модель управления изменениями «Силовое поле» предполагает анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют изменениям или их тормозят. Эта модель предложена Куртом Левиным (1947) в рамках его концепции управления изменениями. Предполагается, что в любой ситуации изменений действуют две группы сил: способствующих изменениям и противодействующих им, т.е. движущие и сдерживающие силы. Эти силы могут быть изображены на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления и относительные величины

Эти силы могут быть:

как внутри, так и  вне организации

• в поведении людей
• в способе мышления
• в системе их ценностей
• в процессах,которые происходят в стране
• в ресурсах.

 

 

Чтобы внедрить изменения, необходимо оценить сопротивление  и постараться изменить этот баланс на свою пользу. 

 

 

 

Следует подчеркнуть, что подобные диаграммы отражают восприятие сил людьми, затрагиваемыми изменениями. Например, сокращение персонала может не входить в намерения инициаторов изменений, но если персонал верит в то, что перемены приведут к увольнениям из-за избыточности рабочих мест, возникнет сдерживающая сила.

Если движущие силы превосходят  сдерживающие силы, прогресс может  быть достигнут. Таким образом, процесс  управления изменениями заключается  в своевременной диагностике  силового поля и планированию действий по управлению балансом сил.

3.Инновационный менеджмент — взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управленияинновационными процессами.

Объектами инновационного менеджмента  являются инновация и инновационный процесс.

Инновационный процесс — это процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Также инновационный процесс применительно к продукту (товару) может быть определен как процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта.

Укрупненно инновации могут быть разделены на продуктовые, технологические и организационно-распорядительные. Последние в большинстве случаев неизбежны при внедрении как продуктовых, так и технологических инноваций. Известны классификации инноваций по следующим признакам: распространенность, место в производственном цикле, преемственность, охват рынка, степень новизны и инновационный потенциал.

Задачи инновационного менеджмента

• Планирование инновационной деятельности организации;
1. формулирование миссии (ориентация деятельности организации на инновации)
2. определение стратегических направлений инновационной деятельности и постановка целей в каждом из них
3. выбор оптимальной для каждого направления инновационной стратегии развития
• Организация инновационной деятельности;
• Мотивация участников инновационной деятельности;
• Систематическая оценка результатов инновационной деятельности;

и использование всего нового