Организации и их типы

Способы взаимодействия сторон характеризуют  рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько  эффективно она справляется со своей  главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом  и внешней средой. Немаловажное место  в этом занимает структура организации, посредством которой или через  которую это взаимодействие осуществляется.[3]

Согласно существующей теории и  практики:

• взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органистического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик;
• взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или матричной;
• взаимодействие на уровне «индивид - организация» осуществляется в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации индивидуалистский или корпоративный характер (рисунок 3).

С этой позиции и будут рассмотрены  указанные характеристики, описывающие  тот или иной тип организации.[3]

 

 

Рисунок 3. Типы организации

 

Типы организаций  по взаимодействию с внешней средой

В современной теории менеджмента  выделяются два типа организаций: механистический  и органический. Они построены  на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального  использования и перспективы  дальнейшего развития.

Механистическая организация

Чаще всего такие организации  спроектированы, как машинный механизм, который предназначен для выполнения производственных операций. Данный тип  организации характеризуется следующим:

1. узкая специализация работ;
2. выполнение работ по чётким правилам;
3. наличие чёткой иерархией структуры;
4. объективная работа с персоналом;
5. объективная система вознаграждения;
6. наличие чётких прав и ответственности;
7. преобладание формальных отношений между людьми.

Такие организации универсальны, предсказуемы и производительны при следующих  условиях:

1. стабильная постоянная среда;
2. наличие чётких и определённых целей и задач;
3. чётко измеряемая работа;
4. мотивированная оплата труда;
5. признание власти членами организации.

С такими характеристиками организация  может действовать эффективно в  условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность в том, когда, где и как выполнять  работу) и имеется несложное и  нединамичное окружение. Так, современное  автомобильное производство может  вполне быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней  среде, мало изменились за последние  десятилетия (безопасность движения, экология, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).[2]

Органическая  организация

Этот тип является полной противоположностью механистического типа, и поэтому  свободен от его недостатков. Данный тип организации характеризуется  следующим:

1. широкая специализация работ;
2. минимум правил;
3. размытая иерархическая структура;
4. субъективная кадровая политика;
5. субъективная система вознаграждения;
6. внутренняя амбициозная ответственность;
7. преобладание неформальных отношений.

Этот подход показывает свою эффективность  в условиях, когда используется не рутинная технология (высокая неопределенность в том, когда, где и как выполнить  работу) и имеется сложное и  динамичное внешнее окружение. Сегодня  классическим примером эффективного применения органического подхода является производство электронной техники и высокотехническое производство в целом. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется, чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, взаимодействующая с высокотехническим производством.

Необходимо отметить, что данный тип структуры управления находится  лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре  управления получили довольно широкое  распространение, особенно в тех  компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.[2]

 

Типы организаций  по взаимодействию подразделений.

Существует три наиболее известных  типа организаций: традиционная, дивизиональная и матричная. Они строятся на использовании разных вариантов департаментизации, начиная от простой линейной до сложной матричной.

Традиционная  организация

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации, соединив в себе преимущества этих двух типов департаментизации. Их основой являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д. В целом традиционная структура производственных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграла решающую роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

В традиционном подходе различают 3 типа организации:

– линейные организации;

– функциональные организации;

– линейно-функциональные организации.[15]

В Российских компаниях наиболее распространенной является линейно-функциональная структура, характеризующаяся высокой степенью централизации управления. Она строится по "шахтному" принципу построения и специализация управленческого  персонала по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию  сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и  задач. Соответственно строится и система  мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность  и качество работы организации в  целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все  службы в той или иной мере работают на его получение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество  рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной  стабильности управленческих задач  и функций: посредством жесткой  системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации  в целом. Выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость  к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы  отношений между звеньями и работниками  аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку  информации из-за множества согласований; замедление прогресса управленческих решений.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1. чёткая система взаимных связей функций и подразделений;
2. чёткая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
3. ясно выраженная ответственность;
4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
4. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
6. большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
7. перегрузка управленцев верхнего уровня;
8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают её достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.[15]

Дивизиональная организация

Дивизиональные организации являются в основном следствием развития диверсификации производства. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Высший уровень централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

При этом все важнейшие общекорпоративные  функции управления оставались в  ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию  развития организации в целом, решал  проблемы инвестирования, научных исследований и разработок. В состав объединений  включались различные предприятия  и организации, которые отчасти  сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось  исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных  частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых  управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного  предприятия (или специально созданным  органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия  сохраняли свою хозяйственную и  юридическую самостоятельность.[7]

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из 4 критериев:

- по объединению взаимосвязанных  технологией отделения - функциональная  специализация;

- по видам выпускаемой продукции  или предоставляемых услуг - продуктовая  специализация;

- по обслуживаемым регионам  или территориям – региональная  или территориальная специализация;

- по ориентации на различные  группы потребителей - потребительская  специализация.

Мировая практика показала: с введением  дивизиональных принципов структура управления организацией в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается её иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В целом же структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Вся система управления объединениями  и входящими в их состав предприятиями  и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных  и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе  научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало  ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей  производственно-хозяйственной деятельности. Всё это плохо сказалось на производительности труда и эффективности  работы объединений.[7]

Преимущества дивизиональной структуры:

1. она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
2. обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
3. при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая на повышении эффективности и качества производства;
4. более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

1. большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
3. основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
4. дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
5. в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.[7]

Матричная организация

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей:

- непосредственному руководителю  функционального подразделения,  которое предоставляет персонал  и другие ресурсы руководителю  проекта;