Функции управления

 

Модель Портера-Лоулера:

 

 

 

     Получившая широкую поддержку  модель Портера - Лоулера основывается  на том, что мотивация является  функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений. «Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворения и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы».

 

4.Стимулирование.

 

     Стимулирование – это взаимоотношения  между членами коллектива, которые побуждают их выполнять необходимую работу. Второе определение стимулирования – совокупность действий руководителя, которые побуждают людей делать то, что он считает нужным. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция  обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е.  выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива  (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы  побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт, вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, и какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении правил, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы  из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

 

5.Учет и контроль.

 

     «Целью контроля, с одной стороны, является выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; с другой стороны, обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями». Эффективность контроля зависит: от принятых теоретических подходов к контролю, как функции управления, от методов организации функции контроля и от полноты анализа причин возникновения ошибок. Контроль может быть предварительным, текущим и последующим. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Средством такого контроля является реализация правил и  процедур, что позволяет обеспечить выполнение поставленных планов. Текущий контроль, осуществляется по ходу проведения работ, и его объектом являются сотрудники организации. Регулировка работы этих сотрудников помогает исключить изменение намеченных планов. Суть последующего контроля заключается в сравнении фактически полученных результатов, с требуемыми. Руководитель организации может использовать функцию последующего контроля для планирования, если подобные работы будут проводиться в будущем.

 

«Типы нормативов, используемых при контроле:

 

1. Натуральные, которые используются на производственном уровне организации и характеризуют количественные аспекты деятельности…и качество используемых и производимых товаров.
2. Затратные, которые также используются на производственном уровне организации и характеризуют финансовые критерии эффективности производства…
3. Капитальные, которые используются на уровне инвестиционной деятельности и характеризуют эффективность капитальных вложений (например, прибыль на инвестиционный капитал).
4. Доходные, которые используются на уровне организации в целом, характеризуют эффективность использования средств предприятия…
5. Программные, которые используются при выполнении разовых программ и характеризуют успешность их выполнения (например, срок выполнения или использование выделенных средств).
6. Нематериальные, которые используются в том случае, когда невозможно использовать натуральные и стоимостные показатели…
7. Целевые, которые характеризуют достижение конкретного результата и используются на уровне организации или ее подразделений».

     Одновременно с контролем осуществляется учет. Учет – это подведение итогов краткосрочной деятельности. Например: В строительно–монтажной организации ООО «Бест-Строй» к предварительному контролю относится расчет времени выполнения монтажа на каком-либо объекте, количество рабочих, которые непосредственно будут выполнять монтаж. Текущий контроль будет осуществлять прораб или бригадир, отвечающий за производство работ на этом объекте. Наконец, последующий контроль, поможет избежать каких-либо недоработок и упущений при последующей работе.

 

6.Анализ.

 

     Анализ – это обработка, сбор, хранение и использование информации в целях управления. Он связан со всеми функциями управления. «В управленческом цикле анализ играет тройственную роль: с одной стороны, он предшествует планированию и служит для оценки создавшегося положения и собственных возможностей; с другой стороны, он позволяет определить причины отклонений, возникающих в ходе выполнения плана; с третьей стороны, он следует за заключительным контролем, завершая управленческий цикл, и служит для оценки достижений» Анализ внутренней среды предприятия заключается в сборе общих сведений об организации (отрасль деятельности, кадры, фонды и т.д.), в оценке материальных и производственных потоков, в оценке экономической ситуации (свободные ресурсы, доходность, рентабельность) и системы управлений (закрепление функций за департаментами, стиль управления), также важна оценка персонала организации (навыки и квалификация сотрудников, их интересы и возможности). Провести анализ внутренней среды организации помогают источники информации. Они делятся на объективные и субъективные. Преимущество объективных источников информации основано на возможности объективно проанализировать результаты производственной деятельности. К субъективным источникам относятся: результаты тестирования, анкетирования. Они помогают выявить проблемы различных отделов и служб предприятия. Основным недостатком этих источников является маленькая степень достоверности. С целью анализа в крупных организациях создаются специальные фирмы (отделы, лаборатории).

7.Связующие  функции

 

     Чтобы эффективно формулировать  цели и достигать их, руководство  любой организации должно выполнять следующие функции: коммуникации и принятия решений.

      «Коммуникация – это обмен информацией между людьми». Информация имеет большое значение как для внутреннего управления фирмой, так и для внешних контактов, и особенной для принятия решений она является важным ресурсом активности любой организации. «Вспомогательными критериями обеспеченности информацией являются:

• количество информации(полнота);
• ее  значимость;
• точность;
• надежность;
• понятность (например, отсутствие семантических ошибок);
• актуальность;
• гибкость;
• экономическая эффективность информационного процесса (соотношение прибыли от информации и затрат на нее);
• учет защищенности информации.

Информационные  технологии достаточно разнообразны. При их выборе следует учесть:

• когда, как часто, как долго осуществляется связь;
• кто с кем связывается;
• как связаны участники ("звезда", "круг", "колесо", "цепь", "селектор");
• что является предметом и чем она осуществляется».

 

Процесс обмена информацией как система с  обратной связью и шумом:

     Шум – это любое искажение  информации.

 

Например: «Внутрифирменные коммуникации не менее важны для развития бизнеса. Сама постановка задач осуществляется в тех или иных языковых формах. В языковых формах описываются стратегии достижения целей, бизнес-логика, которой должна придерживаться фирма. Даже если вы ведете бизнес единолично, вам неизбежно придется структурировать и прописать цели и средства, определив их с помощью языка».

«Принятие решений  – связующий процесс, необходимый  для выполнения любой управленческой функции. Решение – это выбор альтернативы».  Способность принимать решения приходит с опытом. Каждый руководитель выбирает направление действий не только для себя, но и для всей организации в целом. Он должен четко понимать, что его решения влияют на всех сотрудников фирмы и на каждого в отдельности.

 

Подходы к  принятию решений:

 

Интуитивные решения – выбор, сделанный на основе ощущения его правильности. Руководитель, принимающий решение может не вникать в суть проблемы, он делает выбор, опираясь на интуицию.

Решения, основанные на суждениях – выбор альтернативы на основе знаний и опыта. В одной организации часто повторяются некоторые ситуации, и если принятие решения положительно сказалось на ее разрешении, то почему бы ни использовать повторно то же самое решение.

Рациональные  решения – обосновывается с помощью  объективного анализа. Руководство предприятия должно заботится о последствиях такого решения. Понять, что существует какая-то проблема можно исходя из несоответствия достигнутых целей. Для решения таких проблем, нужно выявить причины их возникновения. В этом поможет сбор и анализ информации. Затем руководство фирмы должно определить суть ограничений, мешающих решению данной проблемы и сформулировать ограниченное число альтернатив (от 3-х до 5-ти). На следующем этапе нужно оценить каждую из альтернатив и принять окончательное решение, наиболее благоприятное для общих последствий. Еще одной очень важной фазой процесса принятия решений является установление обратной связи. Здесь оцениваются последствия принятого решения и сравнение полученных результатов с желаемыми. 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

     Мы пришли к выводам и доказали на некоторых примерах, что функции управления занимают одно из центральных мест в управленческой деятельности любой организации. Функции управления характеризуют ту или иную активность взаимодействия объекта и субъекта управления. Для наиболее эффективного управления они должны образовывать единый комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления. В этой связи не очень правильно говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления: в разное время при разных обстоятельствах различные функции управления могут доминировать над другими. Все функции управления применимы к любым социально-экономическим процессам или системам. Например: регулировка уличного движения, учет денежного обращения в государстве, анализ макроэкономических показателей и т.д. Так же функции управления применимы и к самим функциям управления, как к специализированным видам деятельности. Например: организация контроля производственной деятельности, планирование учета расходных материалов. В таких случаях, первое понятие объясняет целеполагание, а второе – содержание деятельности.

     Между функциями управления нет  четких границ. Один и тот же  вид управленческой деятельности  может иметь признаки двух или даже нескольких функций управления. Владение каждой из функций требует формирования определенных качеств руководителя. Современному менеджеру необходимо глубокое знание макро- и микроэкономики, которые соединены со знанием культуры, обычаев, религии, психологии, философии и этики. Эти знания помогают формировать социальное общение и общение на уровне индивидов. Менеджмент, как синтез науки и искусства требует непрекращающейся работы над своим интеллектуальным уровнем. Поэтому так важна систематическая работа, которая обогатит личность не только научными знаниями, но и духовными представлениями, которые помогут сформировать профессиональный стиль мышления, выработать характер новатора и бойца.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

 

Учебники:

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- 2-е изд.-М.: Дело, 2004.-800с.
2. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб.пособие.-Мн.: ИП «Экоперспектива», 1999.-239с.
3. Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка/ Под общ. ред. Н.П. Тихомирова – М.: Издательство «Экзамен», 2003.- 320с.
4. http://aup.ru/books/m31/2.htm
5. http://aup.ru/books/m26/3.htm