Факторы повышения эффективности труда на предприятии

     Таблица 1

Динамика  производительности труда на Курском  заводе крупнопанельного домостроения в период 2003-2005 гг.¹⁸

     Это можно объяснить отсутствием  обоснованных норм выработки на предприятии, переходом на выпуск новых типов панелей, потребовавшим модернизацию парка оборудования.

     Необходимо  разобраться, за счет чего происходило  изменение выработки, в какой  степени использовалась производственная мощность, проводилась ли разумная политика по повышению производительности труда за счет технических и социальных факторов. Для определения состава данных, необходимых для проведения такого исследования, авторами составлено дерево целей (рис. 1). Процесс «целеполагания» исключительно важен; неправильный выбор целей приведет к тому, что будут решаться не актуальные проблемы, а вторичные.

     В конечном счете, это способно принести больший ущерб, чем применение неэффективной системы управления для достижения целей.

     Рис. 1. Дерево целей повышения производительности труда (при использовании социальных факторов)¹⁹ 

     Уровень 1: 1- повысить производительность труда за счет социальных факторов.

     Уровень 2: 2 - улучшить условия труда и отдыха работников; 3 - повысить производственную и творческую активность работников; 4 - повысить удовлетворенность работника выполняемой работой; 5 - усовершенствовать организацию труда работников; 6 - привести в соответствие выполняемой работе квалификацию работников.

     Уровень 3: 7 - улучшить технику безопасности и охрану труда работников в производственных подразделениях; 8 - улучшить медицинское обслуживание работников на предприятии; 9 - организовать контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм (нормы освещенности, снижение шума и т.п.); 10 - улучшить культурно-бытовое обслуживание работников на предприятии; 11 - организовать рациональный режим труда и отдыха; 12 - увеличить количество предоставляемых путевок в санатории и пансионаты; 13 - рационализовать организацию столового питания на предприятии; 14 - создать (при необходимости и возможности) на территории предприятия детские сады, школьные учреждения, учебные комбинаты; 15 - улучшить работу ведомственного транспорта от места жительства работников до места работы и наоборот; 16 - повысить творческую активность работников; 17 - усилить потребность работников в самореализации; 18 - усовершенствовать систему оплаты труда; 19 - рационализовать постановку целей перед работником; 20 - расширить перечень предоставляемых предприятием социальных гарантий; 21 - улучшить психологический микроклимат в производственных коллективах; 22 - обеспечить своевременное получение заданий и материалов для выполнения работ; 23 - организовать своевременное предоставление информации, необходимой для выполнения работником его заданий; 24 - адаптировать систему управления на предприятии к изменяюшейся экономической и социальной ситуации в стране; 25 -повысить квалификацию работников; 26 - ускорить адаптацию к производству работников, впервые вовлекаемых в производство на данном предприятии; 27 - организовать объективное подтверждение соответствия квалификации работника выполняемой им работе; 28 - обучить работников смежным профессиям для повышения их взаимозаменяемости в производственных коллективах.

     Уровень 4: 29 - увеличить количество вносимых рацпредложений для усовершенствования процессов, протекающих на предприятии; 30 - стимулировать инициативу работников по совершенствованию процессов труда и производства; 31 - воссоздать процесс морального стимулирования лучших (передовых) работников (выдача грамот, помещение фотографий на Доску почета и пр.); 32 - обеспечить возможности карьерного роста; 33 - организовать межбригадные соревнования; 34 - изменить организационную структуру (дифференцировать функции управления, уменьшить дублирование функций и т.п.); 35 - повысить оперативность принимаемых управленческих решений; 36 - повысить эффективность управления путем вовлечения самих работников в процесс принятия коллективных решений. 

     Целеполагание - это: а) повторяющийся и корректирующийся процесс; б) творческий процесс. Этот процесс желательно повторять в той мере, в какой доступно исследователю (имеются в виду главным образом его ресурсные возможности). Творческим он является, прежде всего, потому, что до сих пор в теории и практике управления нет однозначных указаний на то, как определять цели, формулировать, детализировать и соподчинять их элементы, превращая в «дерево». Необходимость возобновления целеполагания вытекает из самой сущности изменения «мира»: малейшее изменение «мирового порядка» изменяет отношения между его элементами, коррекцию границ самого системного объекта (явления и т.п.) и. почти всегда, «входа» и «выхода» из системы. Соответственно этому главная цель в «дереве целей» во времени будет меняться и определять последующие (возможные) изменения частных целей.

     На  базе «дерева» (рис. 1) можно составить социологическую анкету для опроса работников предприятия. Каждый пункт (вопрос) анкеты будет сопряжен с конкретными элементами дерева. Например, «удовлетворенность работника санитарно-гигиеническими условиями» согласно принятой гипотезе является условием достижения подцели 9.

     И.Ф. Рябцева и Э.Н. Кузьбожев условно сгруппировали вопросы анкеты. Первая группа (пол, возраст, образование, должность, стаж работы) характеризует информационный образ респондента. Вторая группа вопросов предназначена для анализа «узких мест» в производстве и управлении им, удовлетворенности работником выполняемой им работой. Третья группа направлена на идентификацию неперечисленных в анкете проблем с целью последующего включения их в состав исследуемых. Четвёртая группа вопросов (ожидаете ли вы в ближайшее время сохранения проблем, отмеченных Вами?) позволяет прогнозировать их состав на ближайший период²⁰.

     По  результатам, полученным И.Ф. Рябцевой и Э.Н. Кузьбожевым на начальной фазе обработки ответов респондентов, можно сделать предварительные выводы. Во-первых, произошли изменения в характере влияния социальных факторов на Пт, но основным по-прежнему (как и 30 лет назад) остается стабильность коллектива (текучесть кадров), это актуализирует необходимость возврата к планированию данного показателя. Фактором, оказывающим меньшее воздействие (но все же значительным), является организация производства и труда; затем следуют: стимулирование труда, производственная и творческая активность, квалификация работников, санитарно-гигиенические условия.

2.2. Особенности стимулирования персонала как фактор повышения эффективности труда

     Компания PricewaterhouseCoopers опубликовала результаты исследования в области управления эффективностью корпоративной деятельности в России в 2009 г.²¹

     82% российских компаний отметили, что  переменное вознаграждение является  важным элементом системы мотивации  и оказывает положительное воздействие  на индивидуальную результативность  сотрудника.

     Как показывают проведенные многочисленные исследования в области управления персоналом, кризис повлек за собой  существенные изменения в системе  вознаграждения сотрудников в российских компаниях.

     В ходе исследования респондентам был  задан вопрос о том, какие программы  мотивации реализуются в компаниях, а также какие из них планируется  внедрить в ближайшем будущем. Как  показали результаты, более половины опрошенных компаний (54%) выплачивают  годовой бонус, основанный на достижении целевых значений КПД.

     Так же широко, но все же меньше, чем в  прошлом году, российские компании используют программы нематериального  стимулирования сотрудников (46% в этом году и 81% в прошлом году). 36% опрошенных используют долгосрочное премиальное  вознаграждение в форме денежных выплат. И только 21% респондентов имеют  программы долгосрочного вознаграждения в форме реальных акций для  своих сотрудников²².

     Российские  компании в основном заинтересованы во внедрении программ вознаграждения, основанных на достижении целевых показателей  КПД (18% респондентов).

     Среди мер в отношении премиальных  выплат, которые участники опроса планируют принять в связи  с экономической ситуацией, отмечены следующие: около половины респондентов намерены изменить ключевые показатели деятельности (47% опрошенных), 22% собираются понизить размер фактических выплат, меньшее количество компаний планируют  изменить шкалу расчета бонуса (17%).  
 

     Система оценки результативности сотрудников  является неотъемлемым звеном системы  управления эффективностью деятельности компании. Результаты опроса показали, что большинство российских компаний проводят ежегодную оценку персонала, основанную на достижении ключевых показателей  деятельности (64% опрошенных). И только 32% участников опроса ежегодно оценивают  сотрудников на основе ключевых компетенций. При этом 25% компаний планируют внедрение  ежегодной оценки на основе компетенций  в ближайшем будущем. Результаты анализа соотношения элементов  в структуре вознаграждения сотрудников  в зависимости от уровня должностной  ответственности показали, что чем  выше уровень должностной ответственности  сотрудника, тем больше доля переменных выплат в общей сумме его вознаграждения.

     Переменная  составляющая, превышающая 40% общего вознаграждения, встречается у 43% руководителей высшего  звена и лишь у 17% руководителей  среднего звена российских компаний. Таким образом, с понижением управленческого  уровня руководителя доля его фиксированной  части в общем вознаграждении возрастает²³.

     Но  все же стоит, думается, больше внимания уделить именно нематериальным стимулам.

     Проблема  стимулов к труду очень актуальна. Практика нашей страны в этой области далека от современных требований. Многим предприятиям просто не хватает средств для достаточно высокого уровня стимулирования работников. И здесь руководство фирм и предприятий должно использовать все элементы современной системы мотивации труда. Для менеджера часто важно не столько стимулировать работника, сколько оценить значение его труда, учесть все заслуги, вынести благодарность за выполненную работу. Мотиваторами служат не только премии, памятные подарки и т.д. Одним из самых действенных мотивов творческого труда служит продвижение по службе.

     Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

     Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России — один из наиболее важных резервов управления компаниями, то следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное — привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного²⁴.

     Нематериальные  стимулы очень многообразны и  делятся на три группы: социальные, моральные и творческие. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

     Социальные  стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность²⁵.

     Моральные стимулы к труду связаны с  потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании  его как работника, как нравственно  одобряемой личности. Признание может  быть личным или публичным.

     Личное  признание подразумевает, что особо  отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде²⁶.

     Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.