Анализ стратегических альтернатив

 

РОСЖЕЛДОР

Федеральное государственное бюджетное  образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Ростовский государственный университет  путей сообщения»

(ФГБОУ ВПО  РГУПС)

__________________________________________

кафедра «Социальные технологии»

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

 

по дисциплине

«Методы научно-исследовательской деятельности»

 

Тема: «Анализ стратегических альтернатив»

 

 

 

 

 

 

Выполнил(а):	Бзезян И.А.
Группа:	КТБ-3-001
Учебный шифр:	11-КТБ-0013
Проверил:	доц., Аштаев Ю.С.

 

 

 

 

 

 

 

Ростов-на-Дону

2013

Содержание

 

Анализ  стратегических альтернатив………………...………3-16

Список  использованной литературы………….………………17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ стратегических альтернатив

    

  Процесс выбора стратегии  состоит из этапов разработки, доводки и анализа. На практике эти этапы трудно разделять, так как  они  представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при  этом  используются разные методы.

  На первом этапе  создаются  стратегии,  позволяющие   достичь  поставленных целей.  Здесь  важно  разработать  возможно  большее число   альтернативных стратегий. Это существенно  расширит  выбор  и  позволит  не пропустить потенциально лучший вариант.

   На втором  —   стратегии  дорабатываются  до  уровня  адекватности  целям развития  организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

  На третьем — анализируются  альтернативы в рамках  общей   выбранной  стратегии фирмы  и оцениваются  по  степени   пригодности  для  достижения  ее главных  целей.  На  этом  этапе  происходит  наполнение   общей стратегии конкретным содержанием,  по отдельным функциональным  зонам организации разрабатываются  частные стратегии.

      На выбор  стратегии оказывают влияние   многочисленные  и  разнообразные  факторы:

1. Вид бизнеса и особенности  отрасли, в которой работает  организация. В первую очередь, здесь  принимается  во  внимание  уровень  конкуренции  со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и  те же рынки.

2. Состояние внешнего  окружения. Стабильно оно или  подвержено частым изменениям? Насколько   предсказуемы  эти изменения?

3. Характер целей, которые  ставит перед собой  организация;  ценности, которыми  руководствуются   при  принятии  решений   высшие   менеджеры   или  владельцы организации.

4. Уровень риска. Риск  является  реальным  фактором  жизнедеятельности  организации.  Слишком высокая степень риска может привести  организацию  к  краху.  Поэтому  перед руководством всегда стоит вопрос  – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура  организации, её сильные и слабые  стороны. Сильные   функциональные    зоны    организации    способствуют    успешному использованию   открывающихся  новых  возможностей.  Слабые  стороны  требуют постоянного   внимания  со  стороны  руководства   при  выборе  стратегии,  её  реализации, чтобы избежать потенциальных  угроз  и  успешно  конкурировать   с другими организациями.

6. Опыт реализации прошлых  стратегий. Этот фактор связан  с «человеческим фактором», с  психологией людей. Он  может  носить  как  позитивный,  так   и  негативный  характер.  Часто   руководители сознательно  или   интуитивно  находятся  под   влиянием   опыта   реализации  стратегий,  выбранных  организацией  в  прошлом.  Опыт  позволяет,  с  одной стороны, избежать  повторения прошлых  ошибок,  а  с  другой  –  ограничивает  выбор.

7. Фактор времени. Этот  фактор при принятии  управленческих  решений  играет  важную  роль.  Он может способствовать успеху  или неудаче организации. Даже  самая  прекрасная стратегия,  новая технология или новый  товар не приведут к успеху,  если  они будут заявлены на  рынок не вовремя.  А  это   может  привести  организацию   к большим потерям или даже  к банкротству

Многофакторность   выбора   стратегии   во   многом   предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив,  из  которых и осуществляется окончательный выбор.

Стратегические  альтернативы  –  набор  различных  частных  стратегий, позволяющих  достичь стратегические цели организации, во всем   их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Сущность принятия стратегического  решения состоит в том, что  руководитель предприятия должен выбрать  определенную стратегию его развития, однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов  стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив.

Понятие альтернативности широко используется не только в стратегическом менеджменте, но и в управлении вообще и означает многовариантность. Многовариантны источники всех ресурсов, виды выпускаемой продукции, рынки и методы их освоения, цели предприятия и стратегии их достижения.

Стратегии предприятия во многом уникальны, не существует универсальных  решений стратегических задач, пригодных  для всех случаев, вследствие чего возможные  варианты действий также не заданы, и поскольку формирование портфеля альтернативных стратегий является процессом творческим, целиком зависящим  от уровня знаний и опыта руководителей, их ценностей и приоритетов, корпоративной  культуры, такие варианты необходимо найти самостоятельно.

Выработка осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решений менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведённого анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путём обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование новых проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.  

Оценка  выбранной стратегии заключается  в ответе на вопрос: приведет ли выбранная  стратегия к достижению фирмой своих  целей? Если стратегия соответствует  целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

- приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Разрабатывая стратегию  предприятия, руководитель может поступить  таким же образом, как это делали другие в подобных обстоятельствах, и не заботиться об определении стратегических альтернатив. Однако существует опасность, что при этом стандартные решения  будут использоваться применительно  к нестандартным ситуациям, а  это означает, что цели «подгоняются»  под стандартное решение.

Часто при формировании портфеля стратегических альтернатив допускается  ошибка, которая заключается в  сопоставлении стратегических альтернатив  с типами стратегий. Наиболее распространенными  являются следующие четыре типа стратегий: стратегии роста (наступательная стратегия); стратегии ограниченного роста  или стабилизации (наступательно-оборонительная стратегия); стратегия выживания (оборонительная стратегия); комбинация из вышеперечисленных стратегий.

Но, между типами стратегий  и альтернативными стратегиями  существует огромная разница.

Общеизвестно, что в зависимости  от поставленных целей предприятие  разрабатывает различные варианты их достижения. Поэтому основное различие между типами стратегий и альтернативными  стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в  достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как  альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели. Например, разве можно говорить, что стратегия интегрированного роста и стратегия сокращения альтернативны для увеличения доли рынка?

Совершенно очевидно, что  к одной и той же цели можно  двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль за счет снижения издержек, как это делают многие зарубежные компании, разворачивая производство своей продукции в России и тем самым сокращая затраты на транспортировку и таможенные пошлины (ярким примером являются компании-производители йогурта, строящие заводы в Подмосковье), но можно добиться этого и путем увеличения доли рынка, примером чему служит деятельность компании «Мобильные ТелеСистемы» — столичного оператора сотовой связи, число абонентов которого растет с каждым днем. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов предприятие будет идти к достижению цели. Формирование портфеля альтернативных стратегий означает формирование различных способов, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи. 

Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов:

- формирование альтернатив  использования возможностей;

- формирование альтернатив  устранения угроз внешней среды; 

- формирование альтернатив  сохранения и использования сильных  сторон предприятия; 

- формирование альтернатив  устранения слабых сторон предприятия; 

- качественный анализ  портфеля стратегических альтернатив. 

Первые четыре подэтапа направлены непосредственно на разработку и формирование портфеля стратегических альтернатив и являются самой ответственной и трудоемкой работой на данном этапе, а пятый подэтап является заключительным и представляет собой оценку сформированного портфеля.

Формирование альтернативных стратегий основывается на результатах  предыдущего этапа и проводится параллельно по каждому направлению. Вход, факторы и механизмы выполнения процесса одинаковы для каждого  из первых четырех подэтапов: входом является выход предыдущего этапа стратегического управления, то есть дерево целей предприятия и его миссия. При этом от всех остальных результатов предыдущих этапов стратегического управления необходимо абстрагироваться, то есть необходимо руководствоваться только поставленными целями, а результаты стратегического анализа при этом затрагиваться не должны. Только в этом случае сформированный портфель будет максимально полным. Непосредственное влияние на формирование портфеля стратегических альтернатив оказывают только параметры (факторы) внутренней среды предприятия, а именно, знания и опыт руководства и сотрудников предприятия (механизмы), способности которых реализуются при формировании альтернативных стратегий. Чем ниже уровень этих факторов, тем ниже качество портфеля альтернатив. Как уже говорилось, в разработке альтернативных стратегий помимо руководства должны быть задействованы и другие сотрудники предприятия. Только в этом случае портфель альтернативных стратегий будет соответствовать предъявляемым требованиям. В результате проведения первых четверых подэтапов у руководства предприятия должен быть предварительный портфель альтернативных стратегий, который подлежит последующему качественному анализу.

Качественный анализ предварительного портфеля, в отличие от первых подэтапов, проводит руководство и принимает решение о том, будет ли он окончательным или же подлежит доработке. Для этого предварительный портфель должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно:

Количество альтернативных стратегий: количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, неограниченно. Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие  упустит наиболее благоприятный  вариант.

Полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим  является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть независящими друг от друга, в  противном случае, это нарушит  принцип альтернативности.

Соответствие стратегий  поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.

В случае, если предварительный портфель альтернативных стратегий не соответствует хотя бы одному из перечисленных выше параметров, необходимо осуществить обратную связь, то есть вернуться к формированию портфеля и привести его в соответствие с указанными параметрами.

Результатом этапа разработки стратегических альтернатив должен являться окончательно сформированный и отвечающий предъявляемым требованиям  портфель альтернативных стратегий, позволяющей  наглядно отобразить возможные пути достижения поставленных перед предприятием целей.

Оценка  стратегических позиций предприятия  проводится на основе анализа внутренней и внешней среды. С помощью  методов отраслевого, конкурентного, ситуационного, сценарного и других методов анализа устанавливается, в каком состоянии находится  предприятие.

Формулирование  варианта стратегии возможно только после ответа на следующие вопросы:

1. Каким образом соотносятся цели и ресурсные возможности предприятия?

2. Каковы формы взаимодействия методов реализации стратегии с внешней средой?

3. Как реализуется принцип системного построения стратегии (взаимосвязь и взаимозависимость базовой стратегии, стратегических альтернатив и функциональных стратегий)?

Какую степень  риска содержат предполагаемые варианты базовой стратегии и стратегических альтернатив?

Анализ  полученных результатов может привести к одному из трёх вариантов: