Типичные ошибки при проведении рейнжиринга

количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

количество потребителей продукции;

количество типовых  операций, которые необходимо выполнить  при производстве продукции за определенный интервал времени;

стоимость издержек производства продукции;

длительность выполнения типовых операций;

капиталовложения в  производство продукции.

Реинжиниринг бизнес-процессов  отличается возможностью радикального обновления и способностью быстро и  наглядно принести материальную прибыль.

Цель реинжиниринга  бизнес-процессов проста: существенно  сократить издержки, создать базу для расширения бизнеса, перейти  на новый, качественно лучший технологический  уровень и обеспечить готовность к внедрению автоматизированных систем управления.

 

 

2. ПРИНЦИПЫ РЕИНЖИНИРИНГА

 

Создание новых правил, приемлемых в текущей ситуации, начинается с новой концепции бизнес-процесса –то есть, с чьей-то новой отличной идеи. Однако реинжиниринг не должен быть хаотичным.

Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов.  Наиболее характерное свойство  перепроектированных процессов  — отсутствие сборочных конвейеров  как способа координации работы  персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов.  Сравнительные оценки, выполненные  компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности  (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов.  Линейное выполнение работ заменяется  логическим порядком (т.е. часто  работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов.  Существуют различные варианты  процессов выполнения. Традиционный  процесс, ориентированный на производство  массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи (8, с.95).

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных  связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого  воздействия. Речь идет об уменьшении  числа проверок и снижении  степени управленческого воздействия,  которые не приводят непосредственно  к получению материальных ценностей.  Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения  задачи. Предполагается минимизация  согласований, так как они тоже  не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов (6, с. 89).

10. Рационализация связей  «компания — заказчик». Совершенствование  оргструктуры фирмы должно создать  условия, при которых уполномоченный  менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в  тех случаях, когда шаги процесса  либо сложны, либо распределены  таким образом, что их интеграция  силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является  буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных  моментов централизации управления. На практике это достигается  путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

 

3. АЛГОРИТМ РЕИНЖИНИРИНГА

 

Если взять за основу общий вид алгоритма реинжиниринга, то он может быть таким:

Шаг 1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, потенциала предприятия (в том числе кадрового состава, его квалификации и опыта), оценка потенциальных и реальных рынков по наиболее перспективным для компании направлениям.

Шаг 2. Рассмотрение альтернатив  позиционирования для наиболее перспективных рынков, оценка возможностей (возможность стать розничной сетью, крупным оптовым дилером, производителем и т. д.). Выбор наиболее приемлемых альтернатив и их дальнейшее согласование внутри предприятия.

Шаг 3. Формулировка общих стратегических целей предприятия и целей бизнесов.

Шаг 4. Разработка для  каждого бизнеса средне- и краткосрочных  стратегий, которые позволят достичь  поставленных целей.

Шаг 5. Проработка мероприятий  по реализации выбранных стратегий, построение оптимальной оргструктуры и систем планирования, стимулирования и контроля.

Шаг 6. Формирование бюджетов для каждого бизнеса, свод общего бюджета, коррекция запланированных  мероприятий. Выстраивается оперативный  план действий.

Вся корректировка бизнес-процессов  происходит на стадии разработки структуры в тот момент, когда ее предназначение уже однозначно определено. Степень «революционности» реорганизации определяется принятыми стратегиями.

На практике предприятию  гораздо выгоднее создать на стыках отделов не полностью совпадающие интересы смежных структур, в увязке которых эти структуры весьма заинтересованы (а для заинтересованности ввести некоторые бонусы, поощрения и т. д.). Таким образом, совокупная результативность процессов значительно возрастет – все-таки одно дело работать, потому что этого хочет «хозяин», другое – потому что это необходимо самому отделу. С другой стороны, любые неувязки будут решаться обеими заинтересованными сторонами, да и контроль станет распределенной функцией.

Распределение зон ответственности и последующий реинжиниринг позволяют получить оптимизационный эффект без кардинальной ломки успешных испытанных технологий, которые могут не вписываться в модельную схему.

Для первичного определения  процессов предприятия ориентиром может служить система качества ИСО 9001.  В стандарте ИСО 9001 перечисляются те бизнес-функции предприятия, или, другими словами, элементы качества, на которые распространяется действие стандарта:

ответственность руководства;

система качества;

анализ контракта;

управление проектированием;

управление документацией;

закупки продукции;

продукция, предоставленная  потребителем;

идентификация продукции  и прослеживаемость;

управление процессами;

контроль и проведение испытаний;

контрольное, измерительное  и испытательное оборудование;

статус контроля и  испытаний;

управление несоответствующей  продукцией;

корректирующие и предупреждающие  действия;

погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка и поставка;

регистрация данных о  качестве;

внутренние проверки качества;

подготовка кадров;

техническое обслуживание;

статистические методы.

При определении порядка реинжиниринговых мероприятий после идентификации  процессов используются три критерия, определяющих последовательность замены процессов. Первый — дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями? Второй — значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании? Третий — осуществимость: какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно?

Проект по реинжинирингу бизнеса  обычно включает в себя следующие  четыре этапа :

Разработка образа будущей компании;

Создание модели существующей компании (обратный инжиниринг);

Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг);

- Перепроектирование бизнес-процессов;

- Разработка бизнес-процессов компании на уровне трудовых ресурсов;

- Разработка поддерживающих информационных систем;

Внедрение перепроектированных процессов.

Приведенная последовательность несколько условна, однако в каждом проекте по изменению бизнеса компании присутствуют данные этапы.

Ключевой функцией процесса преобразований деятельности предприятия  является  построение моделей деятельности предприятия. На данном этапе осуществляются обработка результатов обследования и построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов [9, с. 85]:

- модели «как есть», представляющей собой «снимок» положения дел на предприятии (структура организации, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформулировать ряд предложений по улучшению ситуации;

- модели «как должно быть», интегрирующей перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков и позволяющей сформировать видение новых рациональных технологий работы предприятия.

Каждая из моделей  включает в себя полную структурную функциональную модель деятельности, информационную модель, как правило, с использованием нотации «сущность-связь», а также, в случае необходимости, событийную (описывающую поведение) модель с использованием диаграмм переходов состояний.

Переход от модели «как есть» к модели «как должно быть» осуществляется следующими двумя способами.

Совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При  этом критериями оценки являются стоимостные  и временные затраты выполнения бизнес-процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес-процесса, степень загруженности сотрудников («легкий» реинжиниринг).

Радикальное изменение  технологий и переосмысление бизнес-процессов («жесткий» реинжиниринг). Например, вместо попыток улучшения бизнес-процесса проверки кредитоспособности клиента, может быть, следует задуматься, а нужна ли вообще такая проверка? Возможно, затраты на такие проверки каждого из клиентов во много раз превышают убытки, которые может понести предприятие в отдельных случаях недобросовестности (в случае, когда клиентов много, а суммы закупок незначительны).