Я-концепция

Что эффективнее — поощрение  или наказание?

Приказы, распоряжения и  указания директора являются повседневными  проявлениями его руководящей деятельности. Желательно, чтобы они чаще использовались для поддержки и стимулирования педагогов. Хорошо, чтобы в них  чаще (а может быть, и постоянно) отмечалась полезная работа, проделанная  тем или иным педагогом или  другим работником школы, чаще звучали  похвала, благодарность, упоминались  или подробнее излагались факты  примерной работы.

Конечно, недостатки в работе, нарушения порядка, невыполнение обязанностей скорее бросаются в глаза, и иному  руководителю хочется как можно  быстрее вмешаться, наказать виновных, дабы исправить ситуацию. Такое поведение  директора можно понять, он болеет за свое дело и старается делать его как можно лучше. Однако во многих школьных коллективах мы наблюдаем  такую картину. Там, где постоянно  находят и отмечают все положительное  в работе учителей, регулярно объявляют  благодарности, ставят лучших в пример и пропагандируя их достижения, там намного реже бывают случаи халатности, плохого выполнения своих обязанностей и нарушений производственной дисциплины. И прибегать к наказаниям приходится очень редко. Конечно, нельзя лишать права директора воз действовать на нерадивого работника — без этого не обойтись. Однако соотношение поощрений и наказаний должно быть в пользу первого.

То же можно сказать  и о директорском контроле. Посещал  уроки, бывая на учительских собраниях  и вечерах отдыха, выслушивая выступления  на педсоветах, беседуя с учениками  и родителями, участвуя в экзаменах, руководитель контролирует ход учебно- воспитательного процесса, это его первейшая обязанность. Но в рассматриваемом нами аспекте, то есть с точки зрения побуждения педагогов к лучшему выполнению своих обязанностей, для директора важно не столько выявить все недочеты, сколько помочь подчиненному улучшить его деятельность.

Контроль становится действенным  тогда, когда ею результаты тщательно  анализируются и делаются выводы для последующей деятельности, а  коллектив регулярно информируется  обо всем. Правда, иногда ознакомление педагогов школы с результатами контроля приводит к обострению отношений  между теми или иными работниками  и администрацией. Нередко возникают  конфликты. Не будем забывать о том, что педагоги особенно ранимые люди. Для учительской профессии характерны особенности, порожденные самой спецификой их деятельности. Например, усталость от ежедневного многочасового общения с массой детей, постоянное высокое эмоциональное и нервное напряжение, чередование взлетов и падений, невозможность как-то передохнуть среди рабочего дня, высокая ответственность, подчас неосязаемость результата работы, особенно воспитательной, которая за висит не только от учителя, а от целой массы самых различных факторов — все это вызывает напряжение, острую реакцию на претензии и упреки. Поэтому-то знакомство с результатами директорской проверки нередко порождает довольно бурные переживания. Директору в этих случаях следует проявлять осторожность и такт. Лучше всего существен но большее внимание уделять положительным результатам и быть не многословным и сдержанным в сообщении о тех или иных ошибках и недоработках. А главное — избегать конфликтов и не давать втягивать себя в межгрупповые склоки.

Личное и официальное

Хорошие отношения с директором повышают настроение учителя и настраивают  его на активное сотрудничество, он понимает или хотя бы чувствует, что  именно от директора в решающей степени  зависит успех работы школы. Кроме  того, учитель сознает, что от директора  зависит не только успех общего дела, но и карьера, судьба, самочувствие его самого. Наконец, директор привлекает своих сотрудников и тем, что  он обычно более опытен, информирован и влиятелен не только среди школьников и педагогов, но и вообще в окружающем обществе. Что и говорить, добрые отношения с директором приятны  для учителя, повышают его статус среди окружающих, способствуют росту  самоуважения, а потому и оказывают  самое положительное влияние  на его служебную деятельность педагога, являются стимулом в его работе. Так что целесообразно не сокращать  и сворачивать эти отношения, а развивать и использовать в  интересах школы.

Отношения, связывающие руководителя с подчиненными, можно разделить  на сугубо должностные, официальные и неофициальные личные, дружеские. Важно, чтобы и первые, официальные, становились надежной базой для сотрудничества, а вторые личные, не превращались во вседозволенность. Выдвигая перед педагогическим коллективом значимые цели, следует обосновать их и постараться увлечь учителей общим творческим делом. Совместные переживания возникающих трудностей и общих достижений стимулируют дальнейшую совместную деятельность. Полезно подчеркивать и стараться воплотить в жизнь каждое дельное предложение учителя. А если директор обещал свою поддержку и помощь, то обязан непременно выполнять обещание. При этом директору нет необходимости постоянно подчеркивать свое руководяще положение и напоминать, что именно он стоит в центре всего дела. Предоставляя наибольшую инициативу подчиненным, подчеркивая роль каждого из них, он только укрепляет свой авторитет и влияние. В частности, директору порой следует и подчиняться педагогу. Так, если школьным вечером или каком- либо собранием руководит завуч или кто-то из учителей, то ему не следует вмешиваться и распоряжаться, а лучше выполнять указания ведущего наравне с другими участниками этого школьного события. Такое «рядовое» поведение ничуть не умаляет авторитета директора, напротив, станет еще одним стимулом для побуждения сотрудников к активности.

Столь же полезны для настроения коллег и совместной деятельности с  ними обращения директора за советом  к подчиненным. Учитель чувствует  себя уважаемым и значимым лицом, растет его самоуважение, возрастает мотивация к совместной работе. Такой  стиль отношений, несомненно, повышает авторитет руководителя и улучшает совместную деятельность.

Нет ничего зазорного и  в личных, дружеских отношениях, в неформальном общении, беседах, встречах и чаепитиях. Но это лишь в том  случае, если директор — человек  принципиальный не путает деловые отношения  с приятельскими, например, незаслуженно поощряет тех, кто ему особенно близок. Безмерное увлечение в иных колах совместными чаепитиями и застольями администраторов и учителей в погоне за укреплением личных отношений плохо отражается на совместной работе и лишь подрывает авторитет руководителя.

Учитель и воспитатель.

Посмотрим на проблему стимулирования деятельности педагогов еще с  одной стороны. Мы уже отмечали, то директор является учителем и воспитателем не только для школьников, но в определенной мере и для учителей. Ему нередко  приходится выступать с различными докладами и  сообщениями о развитии народного образования, пропагандировать передовые методы и приемы обучения и воспитания, разъяснять решения правительства и министерства образования, касающиеся школы. Вместе с тем он старается помочь подчиненным обрести уверенность в своих действиях, воспитывает ответственность перед обществом, перед родителями учеников и перед школьным коллективом за качество и результативность работы, помогает преодолеть недостатки характера я поведения.

Выступая в роли учителя  и воспитателя, директор может использовать общепедагогические методы и средства стимулирования деятельности. Так, выступая перед учителями, он стремится говорить четко и ясно, иллюстрируя все  сказанное конкретными примерами, использует проблемное построение изложения, элементы новизны, подчеркивает практическую значимость всего сказанного, словом, старается вызвать интерес и  отклик слушателей. Вместе с тем, будучи воспитателем своих подчиненных, он использует многие общие меры стимулирования деятельности и поведения, учитывая при этом возрастные и профессиональные особенности педагогов. Во- первых, показывает пример добросовестного труда и нравственного поведения. Во- вторых, предъявляет и обосновывает необходимые требования к поведению и деятельности учителей, поощрят лучших и наказывая нерадивых. В-третьих, организует негласное соревнование между сотрудниками, сознательно использует ситуацию успеха и оказывает доверие всем тем, кто этого заслуживает. Все это и повышает активность и результативность работы педагогов.

ЛИТЕРАТУРА.

1. Г.С.Михайлов. «Мотивация управления как функция управления» /Журнал «Школьные технологии» 2002 год- № 4 (стр.156)
2. Г.С.Михайлов. А.Г.Комендант «Влияние руководителя на коллективную  психологию» /Журнал «Школьные технологии» 2002 год- № 14 (стр.86)
3. А.Соболева. «Ковер мира»/ Газета «Школьный психолог»2004 год- №45 (стр.12)
4. И.Телегина, М.Татарникова «Манипуляция или влияние?»/ Газета «Школьный психолог»2004 год- №40 (стр.14)
5. Г.С.Михайлов. А.Г.Комендант «Психологические проблемы профессиональной деятельности руководителя»/ М., Народное образование, 2001 год
6. С.Фролова «Мотивационная сфера педагогов: ориентиры, потребности и способы их удовлетворения»»/Журнал «Директор школы» 2004 год- №2 (стр.17)

Назад