Управленческое консультирование

Эффективность работы консультанта будет минимальной, если клиент вообще не участвует в ней. Далее эта  эффективность растет по мере увеличения вовлеченности клиента и после  достижения оптимальной точки эффективность  начинает падать, следовательно, клиент начинает выполнять за консультанта его работу. Разумеется, кривая данного графика будет меняться в зависимости от вида решаемых проблем, от этапа или фазы консалтингового проекта и, конечно же, от самого вида консалтинговых услуг.

При экспертном консультировании клиент предоставляет консультанту информацию, контролирует его деятельность, усваивает его рекомендации и  принимает соответствующие управленческие решения. При процессном — клиент помимо вышеуказанного принимает участие  в разработке рекомендаций и, при  обучающем — персонал клиента  тратит дополнительное время на учебные  занятия. В конкретных проектах или  на их различных стадиях могут  применяться комбинации всех трех перечисленных  видов консультирования, и тогда  оно становится экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим  и т.д. Работа консультанта начинается с того, что какое-то условие признается неудовлетворительным и имеется  возможность его исправить. Заканчивается  такая работа, когда в этом условии  произошло изменение, которое можно  рассматривать как улучшение. Работа консультанта включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические и другие аспекты деятельности организации. Все изменения, задуманные и осуществленные при помощи консультанта, должны способствовать улучшению качества руководства и повышению эффективности работы организации.

Существует несколько  типичных заданий на консультирование в зависимости от качества или  уровня ситуации, с которой столкнулась организация-клиент:

• задача на исправление ситуации, которая ухудшилась
• задача на усовершенствование ситуации, которая уже существует
• задача на создание совершенно новой ситуации

Следует также отметить две  стороны возможных изменений  в организации-клиенте:

Техническая сторона, касающаяся характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент; консультант находит пути ее анализа и решения.

Человеческая сторона, т.е. взаимоотношения между консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения; консультант помогает в планировании этих взаимоотношений и их осуществлении.

Эффективное консультирование показывает, как нужно справляться  с двумя этими сторонами изменений  в организации. Эти проблемы взаимосвязаны  и консультант должен это понимать. "Изменения являются смыслом консультирования по вопросам управления. Если различные  формы консультативных заданий  имеют одну общую характеристику, то это помощь в планировании и  осуществлении изменений в организациях клиентов".

Характеристики изменений следующие:

• до какой степени важно их одобрение персоналом для их успешного осуществления
• как глубоко влияние изменений на предприятие
• насколько готово к изменениям данное предприятие

2. Методы управленческого консультирования

Под управленческим консультированием  понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и  управленческому персоналу различных  организаций, заключающаяся в совместно  вырабатываемых решениях на основе анализа  существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций. Руководству любой  компании приходится считаться с  изменяющимися условиями ведения бизнеса.

Консалтинговая деятельность - это сфера профессиональных услуг. Экспертный характер такой помощи означает, что она проводится по заказу заинтересованного  руководителя и носит рекомендательный характер. Консультант помогает, способствует, развивает, обучает и т.д. Консультант не принимает решения, он готовит, рассчитывает альтернативы. Вся ответственность за принятие решения ложится на руководителя организации. Преимущества консультирования перед обучением заключаются в конкретно индивидуальном, "штучном" подходе. Консультант разрабатывает и делает только то, что, по его мнению, необходимо данной организации в данной ситуации. Управленческое консультирование связывает науку об управлении с практикой управления: если исследовательские и проектные организации предлагают типовые рекомендации, то консультант по управлению “привязывает” их к специфике организации - клиента.

Преимущество консультантов  по управлению перед управленцами состоит  в независимости и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией  в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей  загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое  изучение проблемы и перенос опыта  других организаций (в основном это  касается внешних консультантов). Управленческое консультирование проводят специалисты  разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи.

Одними из новых на нашем  рынке и наиболее перспективных  видов консалтинга являются аутсорсинг и “прокат директоров”. Аутосорсинг (outsourcing) основан на полной или частичной  передаче рутинных функций предприятия (например, таких, как бухгалтерские  расчеты, расчет налогов, управление персоналом и т.п.) консалтинговой фирме с  целью сосредоточения собственных  усилий на решении ключевых стратегических задач. “Прокат директоров” используется при временном отсутствии руководства  или недавнем увольнении. Организационное  развитие и делопроизводство или  администрирование, хотя и являются отдельными видами консалтинга, мы отнесли  к управленческому консультированию.

Такие услуги, как управление корпоративными финансами и управленческий учет также являются относительно новыми и при переходе на западные стандарты  управления финансовыми ресурсами  весьма актуальны. Основной целью создания системы управленческой отчетности является обеспечение менеджеров предприятия  своевременной и необходимой  информацией для принятия эффективных  управленческих решений. В основе реализации практически всех услуг лежит  анализ существующих и ожидаемых финансовых потоков предприятия. Наиболее эффективной и рекомендуемой методикой является адаптированный к российским условиям эффективный инструментарий "Business Toolkits", подготовленный группой зарубежных компаний, среди которых можно отметить Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, а также специалистами Международного Корпуса Экспертов (International Executive Service Corps).

3. Характеристики независимых консультантов

Объектом консультирования для управленческих консультантов  всегда выступает первое лицо организации (управленец) со всеми его проблемами – финансовыми, кадровыми, социальными  и пр. Консультанты по вопросам управления могут быть разделены как минимум  на две группы: специалисты и дженералисты или универсалы. Специалисты предлагают новшества. Они держат себя в курсе  всех новинок в конкретной области знаний.

Универсалы предлагают методы. Они имеют дело с несколькими  областями управления и основное внимание уделяют их взаимодействию, координации и интеграции. В "ценностном" консультировании консультанты-специалисты (идеологи, инноваторы, тренеры) "прививают" организации-клиенту новые ценностные ориентации через обучение, социально-психологические  тренинги, переговорные технологии, работу в группах. Это консультирование бывает при участии консультантов  в работе над "тотальным" качеством, в управлении, ориентацией организации  на клиента.

Универсалы осуществляют проблемное консультирование процесса либо проекта. Они обычно занимаются предварительной организационной  диагностикой, переговорами с клиентами, планированием и координацией выполнения заданий, выработкой заключений, представлением окончательных предложений клиентам и т.д. Универсалы выполняют контролирующие и управленческие функции. При консультировании проекта консультант проводит диагностику  проблем и предлагает свои решения. Универсалы проводят консультирование по: целям организации, стратегии  организации, организационной структуре, организационной культуре, типу развития организации, лидерству, конфликтам и др.

В управленческом консультировании универсал создает ситуацию для  персонала организации, который  сам выявляет свое состояние, а, осознав  его, находит пути решения своей  проблемы, трудности, идеи.

Однако, суть не в противопоставлении универсалов и специалистов, а  в комбинировании их навыков и  умений для достижения большего суммарного эффекта. Во многих консалтинговых фирмах имеются как специалисты, так  и универсалы, между которыми имеется  определенное разделение труда.

Существует также разделение на внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты отличаются независимостью, богатым опытом и оказывают услуги клиентам на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты являются штатными специалистами по экономике  и управлению той или иной организации.

Мы отмечаем ключевые качества консультантов: широкие общественные интересы; уверенность в себе: объективность, рассудительность, психическая и  интеллектуальная уравновешенность; гибкость ума: обоснованность и упорство в  поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление; технические навыки: академическая  подготовка, практические приемы работы; опыт: от работы на предприятиях, от деятельности как консультанта; знание отрасли  и предмета консультирования: теоретическое, практическое.

Рассмотрим основные задачи, которые выполняют консультанты:

• Консультанты по общему управлению решают проблемы, связанные с самим существованием бизнеса и его перспективами.
• Консультанты по административному управлению решают проблемы, связанные с ведением бизнеса, т.е. помогают оптимизировать управление организацией.
• Консультанты по финансовому управлению оказывают помощь в решении трех основных задач: поиск источников финансирования и эффективного его использования; анализ финансовой деятельности организации и повышение ее эффективности; перспективное укрепление финансового положения организации.
• Консультанты по управлению кадрами содействуют менеджерам в оптимизации привлечения и использования человеческого ресурса.
• Консультанты по маркетингу содействуют такому функционированию организации, при котором производимая продукция будет куплена потребителем.
• Консультанты по организации производства решают задачи, связанные с инжинирингом, аудитом и контролем качества и т.д.
• Консультанты по информационным технологиям решают задачи, связанные с проектированием и внедрением информационных технологий на предприятии.
• Консультанты по специализированным услугам решают специализированные задачи, не связанные ни с одним из перечисленных видов услуг, и отличающиеся от них по методам, по объектам или по характеру внедряемых знаний.

Для достижения успеха консультант  должен (в идеале): знать методы, которые  применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной  деятельности; знать области применения этих методов и их ограничения, уметь  их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять; максимально технологизировать  свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии, знать  последовательность шагов, которые  с максимальной долей вероятности  ведут к успеху при консультировании, четко формулировать результат  работ и пути его достижения; не бояться применять информационные технологии и уметь определять, какие  из них максимально эффективны в  каждом конкретном случае [16, c. 34].

Удовлетворить данным требованиям  могут фирмы и команды консультантов, имеющие в своем распоряжении опытных разнопрофильных специалистов с системным мышлением, способных  взглянуть на задачу в целом и  предложить эффективное решение, учитывающее  все аспекты проблемы.

Необходимые условия эффективности решения:

• комплексность применяемых подходов, то есть применение методов из различных областей управленческого консультирования с учетом их взаимной сочетаемости и конкретной ситуации
• не решение в полном смысле этого слова). Это требует от консультанта не только умения "прийти, разобраться и что-то предложить", но и умения внедрить в конкретной организации то, что он предложил (используя опять же комплексметодов).- решение должно быть реализованным на практике (иначе это - законченность решения в том смысле, что решение должно содержать не только рекомендации, как и что, делать, но и комплекс мер по их реализации, и более того

4. Этапы становления управленческого консультирования в России.

Начало развития технологий управленческого консультирования в России относят к двадцатым  годам нынешнего столетия, когда  повсеместно набирало силы движение за научную организацию труда, которое  и явилось прообразом управленческого  консультирования в современном  виде, а также развивалась организационная  теория, изучался западный опыт совершенствования  производства. В этом направлении  работали такие организации, как  Центральный институт труда, трест  “Установка”, “Оргстрой”, опытная  станция ЦИТ, Орга-станция, Оргбюро.

Основными направлениями  развития управленческой науки были системный подход, математический анализ и моделирование, деятельность службы по изучению и совершенствованию  процесса производства и управления, концепция “механизма служебных  отношений”, социальная инженерия, учение об организационных графиках, система  материального поощрения передовиков, профессионального отбора, центральных  осведомительно-исследовательских  бюро, создания “баз данных” и другие разработки первой четверти века. Главным  в деятельности российских институтов и лабораторий НОТ было создание систематизированных концепций  в области организации труда  и управления. Вместе с тем важнейшей  закономерностью развития НОТ и  управления в 20-е годы стало сочетание  методологических и конкретно-прикладных исследований. Академические исследования в этот период тесно переплетались  с практической работой. Большинство  исследовательских институтов одновременно являлось и рационализирующими центрами. Особый интерес представляют пути внедрения  научных знаний в производство, опыт рационализаторской и консультативной  работы хозрасчетных консультационных трестов, таких, как “Установка” Центрального института труда, “Оргстрой” Института техники управления и другие.