ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках
этого стиля превалируют попытки
заставить принять свою точку
зрения любой ценой. Тот, кто
пытается это сделать, не интересуется
мнением других. Лицо, использующее
такой стиль, обычно ведет себя
агрессивно, и для влияния на
других обычно использует власть
путем принуждения. Конфликт можно
взять под контроль, показав, что
обладаешь самой сильной властью,
подавляя своего противника, вырывая
у него уступку по праву
начальника. Этот стиль может
быть эффективным в ситуациях,
где руководитель имеет значительную
власть над подчиненными. Недостаток
этого стиля заключается в
том, что он подавляет инициативу
подчиненных, создает большую
вероятность того, что будут учтены
не все важные факторы, поскольку
представлена лишь одна точка
зрения. Он может вызвать возмущение,
особенно у более молодого
и более образованного персонала.
КОМПРОМИСС. Этот стиль
характеризуется принятием точки
зрения другой стороны, но лишь
до некоторой степени. Способность
к компромиссу высоко ценится
в управленческих ситуациях, так
как это сводит к минимуму
недоброжелательность и часто
дает возможность быстро разрешить
конфликт к удовлетворению обеих
сторон. Однако, использование компромисса
на ранней стадии конфликта,
возникшему по важному решению,
может помешать диагнозу проблемы
и сократить время поиска альтернативы.
Такой компромисс означает согласие
только во избежание ссоры,
даже если при этом происходит
отказ от благоразумных действий.
Такой компромисс - это удовлетворенность
тем, что доступно, а не упорный
поиск того, что является логичным
в свете имеющихся фактов и
данных.
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный
стиль - признание различия во
мнениях и готовность ознакомиться
с иными точками зрения, чтобы
понять причины конфликта и
найти курс действий, приемлемый
для всех сторон. Тот, кто пользуется
таким стилем не старается
добиться своей цели за счет
других, а скорее ищет наилучший
вариант решения конфликтной ситуации.
Расхождение во взглядах рассматривается
как неизбежный результат того, что у умных
людей есть свои представления о том, что
правильно, а что нет. Эмоции можно устранить
лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим
отличные от ваших взгляды. Глубокий анализ
и разрешение конфликта возможны, только
для этого требуется зрелость и искусство
работы с людьми... Такая конструктивность
в разрешении конфликта (путем решения
проблемы) способствует созданию атмосферы
искренности, столь необходимой для успеха
личности и компании в целом1.
Таким образом, в
сложных ситуациях, где разнообразие
подходов и точная информация
являются существенным для принятия
здравого решения, появление конфликтующих
мнений надо даже поощрять, но
управлять ситуацией, используя
стиль решения проблемы. Другие
стили тоже могут с успехом
ограничивать или предотвращать
конфликтные ситуации, но они
не приведут к оптимальному
решению вопроса, потому что
не все точки зрения были
изучены одинаково тщательно. Из
исследований известно, что высокоэффективные
компании в конфликтных ситуациях пользовались
стилем решения проблем больше, чем малоэффективные
компании. В этих высокоэффективных организациях
руководители открыто обсуждали свои
расхождения во взглядах, не подчеркивая
разногласий, но и не делая вида, что их
вовсе не существует. Они искали решение
пока, наконец, не находили его. Они также
старались предотвратить или уменьшить
назревание конфликта, концентрируя реальные
полномочия принимать решения в тех подразделениях
и уровнях управленческой иерархии, где
сосредоточены наибольшие значения и
информация о факторах, влияющих на решение1.
Хотя исследований в этой области еще
не так много, ряд трудов подтверждает
эффективность данного подхода к управлению
конфликтной ситуацией.
Некоторые предложения
по использованию этого стиля
разрешения конфликта:
Определите проблему в
категориях целей, а не решений.
После того, как проблема
определена, определите решения, которые
приемлемы для обеих сторон.
Сосредоточьте внимание на проблеме,
а не на личных качествах другой
стороны.
Создайте атмосферу доверия,
увеличив взаимное влияние и обмен
информацией.
Во время общения создайте
положительное отношение друг к
другу, проявляя симпатию и выслушивая
мнение другой стороны, а также сводя
к минимуму проявление гнева и
угроз2.
Заключение
Руководить без конфликтов
- возможно ли это? Руководить
без конфликтов возможно, если
научиться такому управлению, при
котором в целенаправленном сотрудничестве
с другими устраняется все
деструктивное.
Конфликт означает
несогласие сторон, при котором
каждая сторона пытается добиться
принятия ее. Конфликт может иметь
место между индивидуумами и
группами и между группами.
Большинство людей
считает, что конфликт - это отрицательное
явление, что они не могут
управлять им и стараются его
избежать, когда это возможно. Но
конфликт плохо поддается коррекции,
приобретя разрушительную силу.
Это нужно знать, и менеджеры
и подчиненные должны понимать,
что конфликт обогащает жизнь,
если им правильно управлять.
Конфликт помогает
отдельному рабочему коллективу
и организации в целом быть
в «тонусе», он позволяет определить,
что нужно для развития и
усовершенствования всех сфер
деятельности. Умение управлять
конфликтом может стать решающим
для выживания коллектива в
целом.
Сам по себе конфликт
не усиливает и не ослабляет
организацию. Но и подчиненные
и менеджеры должны уметь управлять им,
делая максимально полезным. Если же они
избегают обсуждения своих трудностей
и опасений, они не могут понять ни реального
состояния, ни путей развития, ни извлечь
уроков для себя и для других.
Потенциальные причины
конфликта - совместно используемые
ресурсы, взаимозависимость заданий,
различия в целях, различия
в восприятиях и ценностях,
различия в стиле поведения
и биографиях людей, а также
плохая коммуникация1. Люди часто не
реагируют на ситуации потенциальных
конфликтов, если это ситуации не связаны
с минимальными личными потерями или угрозами.
Структурные методы
разрешения конфликтов включают
уточнение производственных ожиданий,
механизмы координирования и
интегрирования, постановку более
высоких по уровню заданий
и систему вознаграждений.
К потенциальным отрицательным
последствиям конфликта относятся:
снижение производительности, неудовлетворенность,
снижение морального состояния,
увеличение текучести кадров, ухудшение
социального взаимодействия, ухудшение
коммуникаций и повышение лояльности
к подгруппам и неформальным
организациям2. Однако при эффективном
вмешательстве конфликт может иметь положительные
последствия. Например, более углубленная
работа над поиском решения, разнообразие
мнений при принятии решений и улучшение
сотрудничества в будущем.
Имеется пять стилей
разрешения конфликтов. Уклонение
представляет уход от конфликта.
Сглаживание - такое поведение,
как будто нет необходимости
раздражаться. Принуждение - применение
законной власти или давление
с целью навязать свою точку
зрения. Компромисс - уступка до некоторой
степени другой точке зрения,
является эффективной мерой, но
может не привести к оптимальному
решению. Решение проблем - стиль,
предпочитаемый в ситуациях, которые
требуют разнообразие мнений
и данных, характеризуется открытым
признанием разницы во взглядах
и столкновение этих взглядов
для того, чтобы найти решение
приемлемое для обеих сторон.
Если же умело управлять
конфликтом, то он укрепляет и
коллектив и организацию в
целом, и помогает выработать
общую концепцию управления как
в малых, так и в самых крупных организациях.
Использованные источники
и литература:
Бородкин Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание:
конфликт! - Новосибирск: Наука, 1999;
Гансова Э.А. Социально-экономическое
управление - Киев: Высшая школа, 1998;
Гришина Н. В. Производственные
конфликты и их регулирование
- СПб: Лениздат, 1992;
Гришина Н.В. Я и другие:
общение в трудовом коллективе -
СПб: Лениздат, 1990;
Деминг В. Выход из кризиса -
Тверь: Альба, 1994;
Дип С., Сесмен Л. Верный путь
к успеху: 1600 советов менеджерам - М.: Вече,
1995;
Зигер В. Руководить без конфликтов
- М.: Экономика , 1990;
Иосефович Н. Ты - босс!: Как стать
толковым руководителем - М.: Вече, 1995;
Каппони В. Сам себе авторитет
- СПб.: Питер, 1995;
Конфликт со знаком
«плюс». Журнал «Бизнес» №3,4 - М.:
Дело, 1994;
Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть
может каждый - М.: Стрингер, 1992;
Кравченко А.И. Трудовые организации:
структура, функции, поведение - М.: Наука,
1991;
Кричевский Р. Л., Дубовская
Е. М. Психология малой группы: теоретический
и практический аспект - М.: Наука, 1991;
Кричевский Р. Л. Если
Вы руководитель - М: Наука, 1993;
Кулиев Т.А., Мамедов В.Б.
Руководитель и коллектив: взаимодействие
- М.: Знание, 1990;
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури
Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.:
Дело - 2004;
Поляков В.Г. Человек в
мире управления - Новосибирск: Наука,
1992;
Попов А.В. Теория организации
американского менеджмента - М.: МГУ,
1991;
Скотт Дж. Сила ума. Способы
разрешения конфликтов – Спб: Корень,
1993;
Скотт Дж. Конфликты. Пути их
преодоления - Киев, Внешторгиздат, 1991;
Социальное управление: словарь-справочник
- М.: МГУ, 1994;
Уткин Э.А. Профессия менеджер
- М.: Экономика, 1992;
Хачатуров С.Е. Организация производственных
систем - Тула: Шар, 1996;
Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых
коллективах - М.: МГУ, 1992;
Шамкалов Ф.И. Американский менеджмент
- М.: Наука, 1993;
Яккока Л. Карьера менеджера
– М.: Экономика, 1990.