Виды ответственности предпринимателя в природопользовании

 

    Подход  к   планированию  в  фирме  "Антракт"  направлен  на   повышение

ответственности низовых  звеньев управления.  Процесс  годового  планирования

начинается с разработки стратегических целей  и  направлений  и  составления

заданий для низовых звеньев.

    Детальное годовое  планирование включает  составление   прогноза  продаж,

разработанного отделом  маркетинга фирмы, службами  обслуживания  покупателей

и представителями предприятий.

и представителями предприятий.

 

 

    Рассмотрим еще  особенности планирования в фирмах  Японии

 

    В  японских  фирмах  широко  распространены   системы   стратегического

планирования (в 70% крупных  компаний), причем  в  разработке  стратегических

планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных  служб).

    Характер планирования  во многом зависит от структуры  фирмы, то есть  от

того,   является   она   специализированной   или   диверсифицированой    по

номенклатуре выпускаемой  продукции.

    В  специализированных  компаниях  с  узким  ассортиментом   выпускаемой

продукции основной упор в  планировании  делается  на  разработку  структуры

фирмы и обоснование новых  инвестиционных  проектов.  Предложение  и  решение

этих вопросов сосредоточено  на высшем уровне  управления,  поскольку  именно

там  имеется  вся  информация.   Поэтому   в   специализированной   компании

подготовка плана ведется  более централизованно и "сверху вниз". Важную  роль

в осуществлении планирования в таких компаниях играет  центральный  плановый

отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение  доли  на  рынке,

рост   объема   продаж   и   массы   прибыли.   Ключевыми   проблемами   для

специализированных  компаний  являются   конкуренция   и   капиталовложения.

Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен  пяти  годам,

а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу.  Контроль  за

деятельностью специализированной компании обычно  осуществляется  на  основе

финансовых показателей  непосредственно высшим руководством фирмы.

    В диверсифицированной  компании основной задачей   планирования  является

координация деятельности производственных отделений.

 

 

 

          Различия в характере планирования  в специализированных и

                        диверсифицированных компаниях

 

|Элементы           |Тип компании                                          |

|планирования       |Специализированная           |Диверсифицированная     |

|Назначение         |Формирование стратегии и     |Объединение стратегии   |

|                   |структуры                    |отделений               |

|Выработка идей и   |Централизованы               |Децентрализованы        |

|разработка плана   |                             |                        |

|Поиск              |Поиск в широкой сфере, но    |Широкий поиск           |

|                   |узкий и глубокий, в основном |преимущественно в       |

|                   |силами планового отдела      |отделениях              |

|Цели               |Приоритеты: доля на рынке,   |Приоритеты: норма       |

|                   |рост продаж и прибыль        |прибыли, рост продаж и  |

|                   |                             |доля на рынке           |

|Ключевые вопросы   |Конкуренция,                 |Разработка новых        |

|                   |совершенствование продукта и  |продуктов, номенклатура |

|                   |объем производства           |продуктов               |

|Временной горизонт |Средне и долгосрочный        |Долгосрочная стратегия  |

|                   |                             |плюс среднесрочный план |

|Неопределенность   |Гибкий  план                  |Гибкий план и           |

|                   |                             |диверсификация          |

|Контроль           |Прямой                       |Финансовые показатели   |

 

    Обычная модель  состоит из четырех стадий:  формулирование  предпосылок,

постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы.

    Стадия 1. Формулирование  предпосылок

    Философия и  цели компании  пересматриваются  с  участием  акционеров  с

учетом ресурсов. На основе  собранной  информации  о  внешней  среде  как  в

целом, так и о состоянии  и развитии отрасли  и  о  конкуренции  составляются

прогнозы  о  положении  фирмы  на   будущее.   Анализ   прогнозов   выявляет

возможности и угрозы. Оценка  результатов  прошлой  деятельности  и  текущих

итогов выявляет проблемы и  дает  информацию  для  прогнозирования  будущего

развития фирмы.

    Стадия 2. Уточнение  проблем

    Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний,

например, темпы роста  ежегодно должны превышать  10%.  Затем  прогнозируются

важнейшие результаты при  условии сохранения  действующей  политики,  которые

сравниваются с уровнем  притязаний,  и  выявляются  разрывы.  Вырабатываются

стратегии, позволяющие ликвидировать  эти разрывы.

    Стадия 3. Долгосрочная  стратегия

Стадия 3. Долгосрочная стратегия

    Чтобы устранить  разрывы  между  прогнозными   значениями  показателей  и

теми,  на  которые  претендует  компания,  разрабатываются  новые  стратегии

"продукт-рынок",   например,   исследуются   возможности   развития    новых

производств,  вертикальной   интеграции,   создания   зарубежных   филиалов,

совместных инициатив. Изучаются  варианты расширения производства и  снижения

издержек  (здесь   может   использоваться   матрица   БКГ).   Прогнозируются

результаты при использовании  той или иной  из  названных  выше  стратегий  и

выясняется, будут ли ликвидированы  разрывы. Долгосрочная  стратегия  состоит

из  трех   элементов:   долгосрочные   цели,   подкрепленные   долгосрочными

стратегиями, долгосрочные стратегические проекты,  долгосрочная  политика  в

основных областях.

    Стадия 4. Среднесрочные  планы

    Исходя  из  принятого   решения  относительно   долгосрочной   стратегии

намечаются среднесрочные  задачи и направления и  составляются  среднесрочные

планы.  Последние  состоят также из  трех  частей.  Во-первых,  намечаются

среднесрочные  проекты  и  осуществляется   их   хронологическая   привязка,

распределяются  ресурсы;  во-вторых,  составляются  планы   по   укрупненной

номенклатуре  продукции  исходя  из  изменения  номенклатуры   и   стратегии

конкурентной борьбы для  каждой  группы  продукции.  Эта  работа  выполняется

соответствующими отделениями  по продукту. Третий  элемент  -  функциональные

планы корпорации, составляемые  ее  функциональными  службами.  Сюда  входят

планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

 

 

 

 

    Выводы

 

 

    Планирование –  это стадия процесса управления, на которой  определяются

цели деятельности, необходимые  для этого средства, а  также  разрабатываются

методы,  наиболее   эффективные   в   конкретных   условиях.   В   командно-

административной  системе  планирование  на   предприятии   выполняло   роль

инструмента постановки задач  подразделениями и распределения  ресурсов  между

ними для реализации жестко заданных сверху целей. Оно также  было  средством

контроля и оценки результатов  и создавало основу  для  стимулирования  труда

работников  предприятия.  Его  главная  характерная  черта  –  директивность

отражала концепцию народнохозяйственного  планирования  как  единой  системы

планов, каждый из которых  должен точно выполнять предписанные ему задания  и

обеспечивать тем  самым  бесперебойную  работу  всего  народнохозяйственного

механизма.

    В новых условиях  хозяйствования планы не задаются  предприятиям  сверху,

ресурсы предприятие «добывает»  самостоятельно,  где  конкурентную  проверку

проходят  не  столько  товары,  сколько  системы  планирования,  способность

менеджмента делать правильные выводы из имеющейся информации и  своевременно

принимать  взвешенные  решения.   План   становится   основой   деятельности

предприятий всех форм собственности  и размеров, так как без него  невозможно

обеспечивать  согласованность   в   работе   подразделений,   контролировать

результаты,  определять  потребность  в  ресурсах,  стимулировать   трудовую

активность работающих на предприятии.  Сам процесс планирования  позволяет

более четко  формулировать  целевые  установки  организации  и  использовать

систему показателей  деятельности,  необходимую  для  последующего  контроля

результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую  координацию

усилий структурных подразделений  и таким  образом  укрепляет  взаимодействие

руководителей разных служб  организации. А это  значит,  что  планирование  –

это непрерывный процесс  изучения новых  путей  и  методов  совершенствования

деятельности  организации  за  счет  выявленных  возможностей,   условий   и

факторов. Следовательно, планы  не должны носить  директивного  характера,  а

меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

    Органической  составной  частью  планирования   при   этом   становится

составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего  развития

организации,  рассматриваемой  в  тесном  взаимодействии  с  окружающей   ее

средой.  Прогнозы  на  будущее  и  стратегические  планы  составляют  основу

текущих планов, с помощью  которых организуется работа предприятия.

 

 

    Список литературы