Разработка кадровой политики предприятия

-некоторая  разгрузка высших руководителей;

-возможность  привлечения внешних консультантов  и экспертов;

-при  наделении штабных подразделений  правами функционального руководства  такая структура - хороший первый  шаг к более эффективным органическим  структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

-недостаточно  четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не  участвуют в его выполнении;

-тенденции  к чрезмерной централизации управления;

-аналогичные  линейной структуре, частично - в  ослабленном виде.

Функциональная структура управления.

Функциональная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно для исполнения. Функциональные связи реализуют набор любых общих и конкретных функций управления. Функциональная структура является модернизацией линейно-штабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно- исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

Функциональная структура является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне структуры. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.)

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций

Каждый руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре называются функциональными.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень. Таким образом, один исполнитель может быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Достоинства функциональной структуры управления:

- привлечение к руководству  более компетентных в конкретной  области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных  ситуаций;

- быстрый рост профессионализма  функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры:

- нарушение принципа единоначалия;

- ответственность обезличена;

- трудность координации деятельности  всех подразделений.

Разновидностью функциональной структуры является функционально-объектная структура управления. Это тот случай, когда в функциональных подразделениях аппарата управления выделяются наиболее квалифицированные и опытные специалисты, на которых в дополнение к их основным функциональным обязанностям возлагается ответственность за выполнение всех работ по тому или иному объекту на данном предприятии (организации). Эти специалисты возлагают работы по порученным им объектам не только в рамках своих функций в своем подразделении, но и по всем подобным вопросам в остальных подразделениях. Они взаимодействуют со всеми сотрудниками, выполняющими работу по объекту, являясь для них руководителями. В то же время в отношении к выполнению работ по иным объектам они выступают как исполнители и должны выполнять указания других специалистов – ответственных за иные объекты.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности.

Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

 

 

Линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

- привлечение к руководству  более компетентных в конкретной  области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных  ситуаций;

- быстрый рост профессионализма  функциональных руководителей;

- получение непротиворечивых заданий  и распоряжений;

- полная персональная ответственность  за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

- трудность координации деятельности  всех подразделений;

- большая нагрузка общего руководителя  и его аппарата по оперативным  вопросам производства и управления.

Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства.

 

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня – современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов т является основным кредитором российской экономики.

Основные направления деятельности банка:

• Кредитование российских предприятий;
• Кредитование частных клиентов;
• Вложение в государственные ценные бумаги и облигации Банка России;
• Осуществление операций на комиссионной основе.

Органами управления Банка являются:

• Общее собрание акционеров – высший руководящий орган Сбербанка России. На общем собрании акционеров принимаются решения по основным вопросам деятельности банка.
• Наблюдательный совет. Наблюдательный совет банка состоит из 17 директоров, среди которых 11 представителей банка России, 2 представителя Сбербанка России и 4 независимых директора.
• Правление банка. Правление банка состоит из 13 членов. Возглавляет правление банка президент, председатель правителя банка.

Кадровая политика банка направлена на формирование и совершенствование человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес – моделью, создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале банка.

Большое внимание уделяется работе с кадрами: проводится плановая целенаправленная работа по укреплению кадрового потенциала банка, повышению технологичности процессов управления кадровыми ресурсами и созданию современной системы управления кадрами, включающей подбор, обучение, карьерный рост, развитие профессиональных навыков сотрудников и их самосовершенствование. Высококвалифицированный персонал банка является одним из его основных ресурсов и конкурентных преимуществ.

Одним из важнейших направлений деятельности банка, является работа с вузами. Это сотрудничество взаимовыгодное. Оно является источником пополнения кадрового состава молодыми специалистами, а банк в свою очередь дает возможность студентам получить необходимые знания при прохождении у банка практики, что является фундаментом для успешной карьеры. Выпускникам и лучшим студентам финансовых и экономических ВУЗов страны предлагается пройти практику в профильных подразделениях банка, по окончании которой им может быть предложено рабочее место. Банк выстраивает прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Для обеспечения современного уровня обучения в банке созданы и активно функционируют учебные центры в соответствии с современными международными стандартами. С 2007 года ведется работа по повышению квалификации сотрудников в школах кадрового резерва. Абсолютное большинство слушателей школ – молодые специалисты в возрасте до 30 лет. Слушатели получают информацию о специфике работы в банке, взаимодействии с другими подразделениями и т.к., что дает молодым специалистам представление о различных банковских процессах, помогает видеть работу банка в целом и сориентироваться в дальнейшем своем профессиональном росте. Наиболее активные, креативные слушатели включаются в кадровый резерв. Для молодых специалистов также проводятся научные конференции, которые позволяют посмотреть насколько успешно проходит их адаптация, становление, карьерный рост и оценить уровень их профессиональной подготовки.

Сбербанк реализует концепцию кадровой политики, в рамках которой проверку компетенции пройдут менеджеры банка. Методика оценки компетенции, разработанная в самом Сбербанке, позволяет определить управленческий потенциал и соответствие должности.

Банк ищет специалистов – носителей высокотехнологичной профессиональной культуры, отвечающей лучшим стандартам рынка труда, профессионалов, нацеленных на результат и совершенствование профессиональных знаний, умеющих работать в команде, обладающих высокой культурой клиентского бизнеса, индивидуального обслуживания, знаниями методологии банковских процессов и передовых информационных систем.  Особые требования предъявляются к топ – менеджерам – основным проводникам стратегии развития банка. Сбербанк представляет шанс и для соискателей, не имеющих релевантного опыта работы, но обладающих высоким потенциалом роста и саморазвития. Начиная со стартовых позиций в Сбербанке России, у вас будет возможность проявить себя. Банк обеспечивает своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышение собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда. На данном этапе в банке ведется множество проектов по оптимизации, унификации и внедрению специализированных банковских программных продуктов и платформ. Информационные технологии банка проходят через стадию обновления и активного развития. В этой ситуации банк заинтересован в привлечении высококвалифицированных специалистов и менеджеров разных специальностей ИТ индустрии.