Профессиональные качества руководителя

Но качества утешителя принесут пользу делу лишь в том случае, если они сбалансированы установкой на рациональный анализ проблем, с которыми к лидеру обращаются. Одни утешения, без анализа путей преодоления трудностей и без практических действий, направленных на решение проблем, не могут служить основой длительного влияния на других людей.

Для достижения успеха в управленческой деятельности руководитель должен развивать в себе творческие способности:

- инициативность;

- умение решать нетрадиционные  проблемы;

- способность оригинально подходить  к любым задачам;

- критический дар;

- альтернативное (многовариантное)  мышление, способность видеть проблемы там, где для других всё ясно;

- способность распознавать недостатки  в хорошо работающих системах;

- склонность всё усовершенствовать;

- умение психологически перестраиваться,  когда меняются условия или  возникают принципиально новые  задачи;

- способность действовать вопреки мнению людей;

- установку на решение нетрадиционных  проблем вопреки привычным схемам  и подходам;

- склонность к самостоятельности  (в частности, предпочтение работы  с руководителем, который не  детализирует заданий);

- новаторство;

- настроенность против всех  проявлений бездумности;

- способность воспринимать критические  замечания как указатели направлений  совершенствования дела или как  источник новых идей и новых  подходов;

- открытость всему новому;

- способность к риску;

- склонность и способность выдвигать при обсуждении проблем много идей.

Современный руководитель, будучи бесспорным лидером, в то же время должен обладать умением, когда того требуют обстоятельства, использовать административные методы управления. Иначе говоря, для того, чтобы управлять людьми, он должен: овладеть искусством управлять собой как лидером и как администратором; мыслить системно, панорамно (широко, комплексно) и одновременно профессионально предметно, со знанием деталей и тонкостей управленческого процесса; понимать, принимать и использовать точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным, и одновременно проводить свою принципиальную линию; не поддаваться неделовому нажиму сверху и вместе с тем не оказаться в оппозиции к руководству; уметь не соглашаться, не будучи при этом неприятным; быть склонным принимать новые идеи, внедрять обоснованные нововведения.

Говоря о личностных качествах  руководителей, успешно реализующих  нововведения в подчинённых им организациях, подразделениях, чаще всего отмечают:

- организаторские способности;

- высокий профессионализм;

- стремление к самоутверждению,  самореализации, успеху.

Организаторские способности руководителей  представляют собой сложное по структуре  личностное образование, позволяющее  быстро и эффективно решать задачи управления подчинёнными. Оно включает в себя творческий потенциал руководителя, его интеллектуальные и коммуникативные особенности, эмоционально-волевые характеристики, педагогические возможности, а также обусловливается такими чертами характера, как энергичность, оптимизм и др.

Применительно к нововведениям, организаторские  способности руководителя можно  оценить по следующим показателям:

- познавательная активность (потребность  в активном решении служебных  задач с привлечением новых,  нестандартных средств и методов);

- преобразование задачи по внедрению  нового опыта в "собственную"  проблему;

- скорость решения задачи по  нововведению;

- наличие нескольких вариантов  решения по организации внедрения  нововведения;

- глубина прогнозирования и предвосхищения результата нововведения;

- положительное эмоциональное  отношение к новаторской задаче;

- полнота актуализации знаний  и умений (профессиональных, юридических,  управленческих, психологических, педагогических  и т.д.).

Организаторские способности проявляются в целеустремлённости, активности, умении привлечь к разработке новшества специалистов, заручиться поддержкой вышестоящего органа управления. Умелые руководители поддерживают контакт со всеми подчинёнными, со многими коллегами и управленцами других ведомств.

В зависимости от отношения руководителей  к нововведениям выделяются следующие  стили управления.

Консервативный - ориентированный  на привычные, многократно проверенные  на практике способы работы. В структуре  личности такого руководителя весьма устойчивы социальные стереотипы на всех трёх уровнях: мыслительном, поведенческом и эмоциональном. К новому он относится с предубеждением, насмешливо, предложения подчинённых отвергает, а при инициативе сверху старается переложить работу по внедрению на заместителей или растянуть сроки.

Декларативный. На словах руководитель поддерживает любое новшество, а  на деле проводит лишь те из них, которые  не требуют больших затрат труда, энергии и риска.

Колеблющийся. Руководитель боится нововведений, не имеет своей точки зрения; решения в области новаций зависят от того, под влиянием кого из своих заместителей руководитель находится; принимает с одинаковой лёгкостью противоположные решения, часто их меняет.

Прогрессивный. Руководитель постоянно  ищет новые, более экономичные пути достижения целей организации; он обладает чутьём на новое, передовое; глубоко продумывает предложения, независимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитывает все варианты; идёт на разумный риск.

Одержимый. Разнообразные изменения в перестройки являются манией такого руководителя. Он не утруждает себя глубоким предварительным расчётом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок.

Следует, однако, иметь ввиду, что  в чистом виде данные стили руководства  проявляются редко.

Сами же нововведения по содержанию могут быть:

- материально-технологическими (новые  программы, технологии, компьютеризация  деятельности и т.п.);

- экономическими (новые системы  стимулирования, финансирования);

- нормативно-правовыми (внесение  предложений в разные виды  нормативных документов, правила  внутреннего распорядка и др.);

- управленческими или организационно-структурными;

- кадровыми (использование методов  психодиагностики, психотренинга и  др.). 

 

Современная психология управления даёт практические рекомендации, касающиеся стиля управленческой деятельности.

Наиболее приемлемы для руководителей  следующие.

Mеньше говорите "я", больше - "мы".

Научитесь управлять собой - только тогда вы обретёте способность компетентно управлять другими.

Если то, что делают ваши сотрудники, в корне не расходится с вашими представлениями, дайте им максимум свободы.

Умейте забывать старые ошибки и  проступки подчинённых.

Будьте немногословны.

Будьте вежливы и терпеливы. Помните: брань - признак слабости, бессилия.

Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым.

Не бойтесь, если ваши подчинённые  компетентнее вас в своём деле.

Отмечайте каждое начинание сотрудника.

Не делайте замечания подчинённому не только в присутствии его подчинённых, но и вообще в присутствии других людей.

Не используйте своей власти до тех пор, пока не исчерпаны все  лояльные средства, но потом применяйте власть в полную силу.

Открыто признавайте свои ошибки.

Прежде чем принимать решения, задайте себе пять вопросов "почему":

- Почему и зачем это делается?

- Почему делается именно там?

- Почему делает именно тот?

- Почему делается именно в  такое время?

- Почему делается именно так?

Ответы на эти вопросы прояснят обстановку, сделают ваше решение  более обоснованным.

Будьте уверены в себе, не склоняйтесь пере препятствиями.

Научитесь как вызывать подчинённых  на разговор, так и вовремя их останавливать.

Собирайте вокруг себя способных и  активных помощников.

Не ограничивайте права подчинённых, не сковывайте их инициативу.

Научитесь не погрязать в мелочах - передавайте подчинённым часть  своих полномочий.

Держите подчинённых в тонусе, никогда  не занижайте им заданий.

Воспитывайте личным примером. Особенно это касается дисциплинированности, исполнительности и обязательности.

В рабочее время - ни минуты безделья для себя и подчинённых.

Поддерживайте порядок на своём рабочем месте.

Осуществляйте повседневный контроль за деятельностью  подчинённых, не подменяя его мелочной опекой.

Критикуйте  только позитивно и конструктивно, а не ради критики. 

 

Структура конструктивной критики должна включать в себя следующие  элементы.

1. Чёткое представление  о том, кто (и что) должен  быть в первую очередь в  центре внимания: во-первых, сотрудники, плохо выполняющие свою работу; во-вторых, сотрудники, не делающие ту работу, выполнение которой, хотя и не предписано, но полезно для дела; в-третьих, интеллектуально-психологические и этические особенности подчинённых, мешающие им переходить к новым приёмам работы.

2. Указание  на суть недостатков, промахов, ошибок или особенностей людей, тормозящих работу.

3. Описание  процесса, приведшего к сбою в  работе.

4. Выявление  человека, в первую очередь виновного  в негативном результате.

5. Выявление  других людей, прямо или косвенно  причастных к негативному результату.

6. Анализ условий,  в которых оказался возможным  сбой в работе.

7. Указание  на людей, причастных к созданию  таких условий.

8. Предположительное  выяснение внутренних психологически  причин, приведших человека к  к тому, что он стал тормозом  полезной деятельности.

9. Квалификация  самого недостатка по критериям:  повторяемости (регулярно повторяющийся  или случайный); значимости (ключевой  или второстепенный); последствий  (уже имеющий место или потенциальный).

10. Прогнозирование  или предположительное описание  последствий, вытекающих из критикуемого события (для организации, для критикуемых и для членов трудового коллектива в целом).

11. Акцентирование  внимания на вопросах, связанных  с тем, кто пострадал от критикуемой  ситуации и кто вынужден своим  трудом, усилиями, действиями, потерей времени обеспечивать достижение целей в условиях, созданных нерадивостью критикуемых.

12. Оценка негативного  события и людей, причастных  к критикуемому результату, с  указанием меры ответственности.

13. Конкретные  предложения о путях ликвидации недостатков.

14. Указание  на невозможность допустить повторения  событий, потребовавших критического  анализа.