Анализ использования связующих процессов в управлении

 

1	2	3
Персонал	-              небольшая текучесть кадров;   -              предоставление предприятием социальных гарантий работникам	-                задержки с выплатой заработной платы;   -                большая текучесть кадров в отделе сбыта
Финансы	-              предприятие является платежеспособным;   -              собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным;   -              высокая степень ликвидности баланса	-                низкая рентабельность продаж из-за высоких издержек производства;   -                низкий уровень конкурентоспособности фирмы;   -                нехватка свободных денежных средств

 

  
Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия (табл. 2.4.).  
С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон Замка в долине можно установить, что ресторан имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Он обладает хорошим опытом в сфере услуг и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же услуги, предоставляемые Замком в долине, пользуются спросом потребителей Пермского края. А слабыми сторонами ресторана являются высокие издержки производства, сводящие на нет прибыль предприятия, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.  
Таблица 2.4. 
Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны 
ресторана «Замок в долине»

 

  
Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия (табл. 2.4.).  
С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон Замка в долине можно установить, что ресторан имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Он обладает хорошим опытом в сфере услуг и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же услуги, предоставляемые Замком в долине, пользуются спросом потребителей Пермского края. А слабыми сторонами ресторана являются высокие издержки производства, сводящие на нет прибыль предприятия, и отдаленность предприятия от основных поставщиков сырья.  
Таблица 2.4. 
Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны 
ресторана «Замок в долине»

Возможности

Сильные стороны

-      рынок ресторанного бизнеса продолжает развиваться;   -      развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, новых рынков, и новых потребителей;   -      либерализация внешнеэкономической деятельности, международное сотрудничество приводит к появлению новых партнеров;   -      повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов;   -      безработица приводит к удешевлению рабочей силы и увеличению числа претендентов на рабочее место

-         наличие необходимых производственных мощностей;   -         предприятие является платежеспособным;   -         собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным;   -         хорошее качество выпускаемой продукции;   -         эффективное использование различ-ных каналов сбыта, наличие собст-венных каналов сбыта продукции;   -         предоставление дополнительной услуги оптовым потребителям в виде быстрой и бесплатной доставки товара;   -         высокий профессионализм работников предприятия   -         компетентное руководство;   -         адекватная организационная структура предприятия;             -         предоставление предприятием социальных гарантий работникам

Угрозы

Слабые стороны

-      снижение уровня покупательской способности населения;   -      повышение энерготарифов;   -      повышение налоговых ставок;   -      несовершенство законодательной базы приводит к ущемлению интересов производственной сферы;   -      нестабильность в обществе приводит к приостановлению инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса;   -      ужесточение конкуренции;   -      ухудшение отношений с производителями сырья и материалов

-         низкая рентабельность продаж из-за высокой себестоимости выпускаемых товаров;   -         нехватка оборотных средств;   -         небольшие объемы производства;   -         расширение ассортимента идет за счет небольшого изменения уже выпускаемых предприятием товаров;   -         устарелая технология дизайна и упаковки продуктов;   -         отсутствие информированности покупателей о продукции предприятия;   -         отсутствие маркетинговых исследований рынка;   -         задержки с выплатой заработной платы работникам предприятия

 

Поэтому ресторану необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. К тому же необходимо провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новинки услуг ресторан может предложить для расширения ассортимента и привлечения новых клиентов.  
Развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому их необходимо проанализировать с целью поиска новых направлений деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменение его структуры и больших капиталовложений, сочеталось с предоставлением услуг, имело бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.

 

3. Анализ организационной  структуры предприятия  

Общее собрание участников

Директор

Инженер-технолог

Главный бухгалтер

Заведующий производством

Шеф по закупкам

Метрдотель

Шеф-повар

Б       Р        И        Г       А       Д       И        Р      Ы

 

 

 

 

   
 
- Линейные связи  
-Вертикальные связи  
-Горизонтальные связи 

 

   
 
- Линейные связи  
-Вертикальные связи  
-Горизонтальные связи 

Функциональные связи

Рис. 3.1. Организационная структура ООО ресторана «Замок в долине»  
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными[1].  
Децентрализованные организации – такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией[2].  
Для того чтобы определить, насколько, данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:  
1.     Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше число решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;  
2.     Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;  
3.     Контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчинённых. Оценка действий производится на основании суммарных достигнутых результатов[3].  
Достоинства централизованных структур состоят в следующем:  
1.     Централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами;  
2.     Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счёт других или организации в целом;  
3.     Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.  
Существует руд преимуществ децентрализованных структур:  
1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности процесса принятия решений;  
2. Децентрализация даёт возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех её знает;  
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией;  
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.  
Степень централизации ООО ресторана «Замок в долине» – средняя, т.к. функции распределены по управленческому персоналу.  
Рассмотрим, чем занимаются сотрудники ООО ресторана «Замок в долине».  
Возглавляет работу ресторана «Замок в долине» - директор, который назначается высшим органом управления – общим собранием участников.  
Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности ресторана, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.  
Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников ресторана; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется заведующий производством.  
Заведующий производством руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.  
Обязанности заведующего производством:  
·        обеспечение бракеража готовой пищи;  
·        обеспечение соблюдения рецептур блюд и технологии их изготовления, повышение производительности труда работников;  
·        составление графиков выхода на работу;  
·        проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте;  
·        своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;  
·        расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией;  
·        установление дисциплины.  
Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.  
Функции главного бухгалтера:  
·        сводит годовой баланс;  
·        ведет учет движения товара;  
·        перечисляет налоги;  
·        начисляет заработную плату;  
·        осуществляет проверку работы бухгалтерии.  
Инженерно-эксплуатационную службу ресторана возглавляет инженер-технолог.  
Основными задачами инженера-технолога на данном предприятии – в ресторане – являются:  
·        совершенствование технологии приготовления кулинарной продукции путем внедрения новых технологических приемов, новых видов сырья, изготовления новых изделий;  
·        контроль за ходом технологического процесса от первичной обработки сырья до оформления блюд и отпуска их на раздачу;  
·        систематическое инструктирование работников производства по нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению прогрессивной технологии;  
·        участие в работе бракеражной комиссии.  
Отделом по закупкам и складам руководит руководитель по закупкам. Его функции:  
·        отвечает за руководство закупками всех товаров(продовольствие, непродовольственные товары) с учетом экологического принципа;  
·        консультируется со всеми отделами при выборе необходимых товаров;  
·        проверяет все складские запасы и следит за их своевременным пополнением;  
·        учитывает в своей работе основные направления развития и управления предприятием;  
·        организует и контролирует использование персонала в сферах складирования и закупок;  
·        и т.д.  
Это были функциональные руководители, теперь рассмотрим линейных руководителей.  
Руководителем производства на предприятии является заведующий производством, а руководителем обслуживания – метрдотель.  
Метрдотель контролирует, регулирует и координирует работу официантов, поваров-раздатчиков, буфетчиков, кассиров, резчиков хлеба, сборщиков и мойщиков столовой посуды, швейцаров, гардеробщиков и артистов оркестра.  
Функции метрдотеля:  
·        составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;  
·        контроль за своевременной подготовкой зала к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;  
·        контроль за сервировкой столов, соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной одежды;  
·        непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей, консультации в выборе места в зале, предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию посетителей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками предприятия и посетителями;  
·        оформление заказов;  
·        ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний официантов, распространению передового опыта;  
·        контроль за уборкой зала после его закрытия и правильности отчетов официантов.  
Еще одним линейным руководителем является шеф-повар, который подчиняется заведующему производством.  
Функции шеф-повара:  
·        ответственен за руководство всей кухонной сферой, а также за производство блюд по установленному стандарту гостиницы с учетом достижения максимального успеха в экономике и организации производства;  
·        поддерживает руководителя закупок по всем вопросам приобретения сырья, товаров и качеству;  
·        руководит своей сферой с учетом основных производственных направлений развития фирмы;  
·        организуют, руководит, контролирует работу всех занятых на кухне сотрудников; 

·        планирование, определение цены, а также составление меню на каждый день и для специальных мероприятий с учетом фирменных блюд сезона;  
·        контроль за качеством;  
·        и т.д.  
Шеф-повару подчиняются бригадиры. Бригадирами назначаются наиболее квалифицированные работники. Бригадир выполняет работу по своей специальности и одновременно выполняет ряд обязанностей, связанных с организацией работы бригады.  
Функции бригадира:  
·        распределяет обязанности между членами бригады, обеспечивает их сырьем, инструментами; несет ответственность за выполнение производственного задания;  
·        соблюдение технологии приготовления пищи;  
·        своевременное приготовление полуфабрикатов и готовых блюд;  
·        ведет учет выработки бригады.  
         Оценку рациональности ОСУ можно провести на основе  
ОСУ ресторана «Замок в долине» линейно-функциональная. Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции.  
Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.  
Данная ОСУ характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою очередь говорит об эффективности данной ОСУ.  
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В данном случае – соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ, мощности и быстродействие.  
Полнота отражения достигаемого эффекта. 

 

4.    Характеристика подразделения  
Название подразделения: Отдел снабжения.  
Функции:  
1.Планирование:          Потребности в материально-технических ресурсах и комплектации.  
2.Организация:   Материально-технического снабжения, заключение договоров с поставщиками.  
3.Координация:  Процесса обеспечения производства материально-техническими ресурсами и комплектующими  
4.Контроль:        За материально-техническим обеспечением производственно-хозяйственной деятельности.  
Должностная инструкция менеджера отдела снабжения  
I.       Общие положения.  
1.1.   Начальник отдела снабжения назначается и увольняется приказом директора.  
1.2.   Начальник отдела снабжения непосредственно подчиняется директору.  
1.3.   Начальник отдела снабжения является материально-ответственным лицом и несет ответственность в дисциплинарном и уголовном порядке на основании общих положений об ответственности должностных лиц.  
II.      Должностные обязанности.  
2.1.   Организует обеспечение предприятия всем необходимым для его производственной деятельности: сырьем, материалами, запасными частями, спецодеждой, хозяйственным инвентарем, мебелью, средствами механизации, инженерного и управленческого труда, канцелярскими принадлежностями.  
2.2.   Участвует в разработке проектов трудовых планов материально-технического обеспечения производства.  
2.3.   Участвует в согласовании условий и заключении договоров поставок по материально-техническому обеспечению производства.  
2.4.   Осуществляет организацию оперативного учета материальных ресурсов, организует работу складского хозяйства, принимает меры по повышению его технической оснащенности, обеспечению сохранности поступающих на предприятие материальных ресурсов.  
III.     Должен знать.  
3.1.   Постановления, решения, приказы и другие руководящие материалы по материально-техническому снабжению, методы и порядок разработки нормативов производственных ресурсов сырья, материалов и других материальных запасов.  
3.2.   Организацию складского хозяйства, порядок составления заявок на материалы.  
3.3.   Оптовые и рыночные цены, номенклатуру потребляемых материалов.  
3.4.   Основы технологии, организации производства, труда и управления.  
3.5.   Организацию учета снабженческих и складских операций и порядок составления отчетности.  
IV.    Права.  
4.1.   Имеет право требовать заявки с ведущих подразделений на необходимые материалы.  
4.2.   Требовать улучшения охраны склада, предоставлять свои соображения по вопросам улучшения работы склада, хранения и отпуска материальных ценностей.  
4.3.   Требовать от руководителя предприятия улучшения условий труда, техники безопасности. 

 

5. Анализ выполнения  основных функций управления  
5.1. Планирование  
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:  
1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.  
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.  
3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.  
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.  
Планированием производственно-хозяйственной деятельности предприятия, финансовой, ценовой, технической, инвестиционной политики, использования прибыли занимается дирекция. Бухгалтерия занимается планированием затрат на производство, управление, техническое перевооружение, прибыли, источников финансирования. Отдел снабжения планирует потребности в материально-технических ресурсах и комплектации. Производственный отдел - производственной деятельности цеха. Отдел сбыта - сбыта готовой продукции, маркетинговой деятельности, рекламы и стимулирования сбыта. Размещения на складе материально-технических ресурсов и готовой продукции планируется складом.  
5.2. Организация  
Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.  
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:  
1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.  
2. Делегирование полномочий.  
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.  
Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование,- а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.  
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.  
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.  
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осущуствляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.  
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.  
Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.  
В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.  
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.  
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.  
Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.  
Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.  
Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.  
Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.  
Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях млжет быть уменьшина при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.  
Делегирование на данном предприятии является эффективным, так как директор придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.  
5.3. Мотивация  
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.  
Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.  
Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.  
Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.  
Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.  
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.  
Директор ресторана является хорошим менеджером, который умело мотивирует персонал к эффективной работе. Потребности в большинстве случаев удовлетворяются вознаграждениями. Директор использует внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.  
5.4. Контроль  
Почти все, что делает руководитель ресторана, обращено в будущее. Директор планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию её целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.  
Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если дирекция окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже самовыживание, будет поставлено под угрозу.  
Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. В ресторане существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходим для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможна действий – пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.