Управленческие решения: теоретический аспект

Неформальные.

• Метод номинально-групповой техники – построен на принципе ограничения коммуникаций (межличностный), поэтому все члены группы, собравшиеся для разработки УР, излагают свои предложения в письменном виде, затем каждый из участников высказывает свои предложения, и представленные варианты рассматривают члены группы без критики. Заключительный этап – каждый из членов группы проводит ранжирование идей. Предложения, получившие наивысшую оценку, принимаются за основу.
• Мозговая атака – в основе – стимулирование мышления и учет интуиции. Предполагает наличие прямой и обратной. Общей организационной чертой всех методик мозговой атаки является применение управляемых дискуссий (лицом к лицу в рамках небольшой группы). 

Прямая мозговая атака – предполагает создание экспертной группы 6 – 10 человек, которая проводит одно или ряд заседаний, длительностью не более 45 минут. Перед началом заседания проводится ориентировка, на которой раздаются исходные данные и определяются ключевые задачи. Нельзя прибегать к критике, выражению сомнения или объявлять, что предполагаемая идея бессмысленна и неверна.

Обычно мозговую атаку проводят два председателя (специалист по проблеме и процедурный председатель).

Обратная мозговая атака состоит из трех этапов. Первый этап – выявление всех возможных недостатков совершенствуемого объекта. На их основе формулируют задачи. Второй и третий этапы – проведение штурма (атака).

Мозговой штурм состоит в том, чтобы разделить во времени и по группам экспертов процесс генерации и критического анализа предложения. Одна группа, получив задачу, концентрируется на выдвижении идей, вторая – оценивает предложения. Запрещается критика, но иногда она заменяется скрытой критикой.

Скрытая критика – использование новых предложений.

• Атака разносом. Чаще всего применяется при разработке стратегических решений, в которых уровень неопределенности достаточно высок. Около 50 человек, которые должны быть ознакомлены заранее с рабочим документом, являющимся предметом обсуждения. Является действующим средством негативного анализа.
• Дерево решений – графоаналитический метод. Весь временной период делится на отрезки, каждый из которых связан с моментом принятия обязательного решения, а также с появлением случайных факторов.
• Синектика (метод аналогии) – в основе – прогнозирование по аналогии. Следующая последовательность:

1. Руководитель ставит задачу и отвечает на вопросы членов группы.
2. Каждый из участников предлагает свои идеи (особый интерес вызывает наличие разных точек зрения).
3. Участники ведут поиск аналогий, допускается использование знаний из других областей.
4. Руководитель пытается применить предложенные членами группы аналогии к поставленной задаче.

Виды аналогий.

Прямая аналогия, в соответствие с которой поиск решений и задач осуществляется с использованием знаний из других областей. Адаптация знаний к решаемой задаче.

Личная аналогия –  предполагает представит себя тем объектом, с которым связана проблема.

Символичная аналогия отличается тем, что при использовании допускается применение метафор в процедуре сравнения и использование различных образов, описывающих проблему.

Фантастическая аналогия предполагает ввести в аналогию фантастические средства или персонажей, которые будут выполнять то, что требуется по условию задачи.

 

Метод корабельного совета.

 

1. Постановка задач.
2. Выдвижение целей.
3. Отбор идей.
4. Критика идей.
5. Подведение итогов.
6. Защита идей.
7. Принятие окончательного решения.

 

 

Правила проведения корабельного совета.

• Высказываться по проблеме должны все.
• Порядок и очередность выступлений устанавливает капитан.
• Вопросы может задавать только капитан, участники совещания могут критиковать и защищать идеи только по команде капитана.
• Все участники совещания должны критиковать, а затем защищать отобранные идеи, в том числе и свои собственные.
• Итоги работы совета подводит капитан.

Основная цель метода – максимально использовать для решения проблемы опыт, знания и фантазию всех участников.

Метод дельфи.

Метод дельфи (дельфийского оракула) применяется на этапах формулировки проблемы и оценки различных способов ее решения.

Цель – получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.

Суть – является инструментом, позволяющим учесть независимое мнение всех участников в рамках обсуждаемого вопроса путем последовательного объединения идей, выводов и предложений.

Особенность – регулярное проведение интервью (анонимного).

Проведение экспертизы данного метода основано на определенной последовательности:

 

 

1. Формирование группы.
2. Рассмотрение проблемы.
3. Анализ вариантов ответов.
4. Обобщение результатов.
5. Принятие решения.
6. Оглашение результатов.
7. Обсуждение проблем (если на 5 этапе не принимается решение).

 

Метод 6 – 5 – 3.

В основе следующая последовательность: шесть участников на отдельном листе бумаги предлагают по три идеи и передают следующему участнику. В результате – 108 идей. Повторения исключаются.

 

Метод маленьких человечков.

Широко применяется в ТРИЗ (теория решения изобретательских задач). Суть – представить объект в виде множества (толпы). Выбор объекта и придание ему множественного образа.

 

Метод конференции идей.

Формирование объективного взгляда на решение. Состоит из следующих этапов:

• Подготовительный – подбор участников, определение места, фактического материала.
• Проведение конференции.
• Подведение итогов (оценка и ранжирование итоговых результатов).

При проведении всех вышеперечисленных методов следует соблюдать следующие четыре правила: 
1.  Воздерживаться от преждевременных суждений — исключить преждевременную критику какой-либо идеи. 
2.  Быть раскованными. 
3. Стараться увеличить количество идей. 
4. Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими («перекрестное опыление»).[6] 
      По форме принятия управленческие решения могут быть единоличными и коллегиальными. Единоличными называются решения, которые принимает один человек. Групповые или коллективные решения называются коллегиальными (в условиях рыночных отношений все чаще возникают ситуации и проблемы, решение которых требует комплексного анализа, т.е. участия группы специалистов) 
     

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Как мы могли убедиться в ходе изучения рассмотренной темы, среди множества проблем современного менеджмента одной из важнейших, бесспорно, является разработка, принятие и осуществление управленческих решений, представляющих собой основной инструмент управляющего воздействия.

 Каждое  новое решение в управлении  возникает на основе ранее  реализованного решения, действия  по которому либо отклонились  от первоначально выбранного  варианта в силу некоторых  объективных причин, либо вошли  в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Таким образом, анализ и выбор  различного рода альтернатив  составляет неизбежную часть  ежедневной работы менеджеров  любого уровня. И более того, хотелось  бы справедливо заметить, что  только лишь основательное изучение  процесса разработки и реализации  решений предоставляет реальную  возможность в почти полной  мере оценить содержательную  сторону управления с учётом  всех наиболее значимых факторов, способных значительно усложнить  разрешение поставленных перед  организацией задач. Однако благодаря  применению всевозможных методов  принятия управленческих решений, призванных стать незаменимым  инструментом эффективно работающего  менеджера, удалось существенно  повысить вероятность принятия  оптимального решения с точки  зрения его количественных показателей  и качественных характеристик.

 

 

Библиографический список

 

1. Вертакова  Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н.. Управленческие решения-разработка  и выбор: Учебное пособие. –М.: ИНФРА-М , 2005. -352с

2. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2005. – 528 с.: ил.

3. Колпаков  В.М. Теория и практика принятия управленческих решений:

Учеб. пособие. — 2_е изд., перераб. и доп. — К.: МАУП, 2004. — 504 с.: ил. .

4. Литвак  Б.Г. Разработка управленческого  решения: Учебник. – 3-е изд., испр. –  М.: Дело, 2006. – 392 с.

5. Мескон  М.Х. Основы менеджмента : пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М. :Дело, 2008. –700 с.

6. Ременников  В.Б. Разработка управленческого  решения: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 140 с.

7. Румянцева, З.П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров. Управление развитием организации. Модуль 3. – М. : ИНФРА-М, 2008. – 310 с.

8. Смирнов  Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М,2001 — 264с.

 

Размещено на Allbest.ru