Источники властных полномочий в трудовом коллективе

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«КУЗБАССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Т.Ф.ГОРБАЧЕВА»

 

 

 

Кафедра открытых горных работ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ.

«ИСТОЧНИКИ ВЛАСТНЫХ ПОЛНОМОЧИЙ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ».

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                      

 

 

 

                                                                                                                   Выполнил: 

студент гр. ГО-102

                                                                                                      Битюков В.В.                                                      

 

 

.

 

 

Кемерово 2014

ВВЕДЕНИЕ

Генетические корни властного полномочия уходят в природу государственной власти, которая как бы материализуется в огромном множестве властных актов и деяний, раскладывается на общие и конкретные веления, которые формируют и выражают их носители. Субъекты властных отношений всегда выступают субъектами публично-правовых отношений. Но не всегда объемы прав последних совпадают с объемом властных полномочий, которые присущи органам государства. Это своего рода первичные властные полномочия. И государственная власть в лице своих органов и с помощью права определяет границы, меру и объем властных полномочий других субъектов – общественных организаций, органов самоуправления и др. Для них властные полномочия являются вторичными, производными от полномочий органов государственной власти. В трудах Лаванда, Г. Еллинека, Н.М. Коркунова, М.М. Ковалевского и других отчетливо выявлена природа властвования как осуществления признанной принудительной власти. Само властвование не сводится к разовым актам. Это длящийся процесс, состояние установившееся, признанное, мирное, означающее со стороны властвующего признанное право на власть и повеление, со стороны подвластных – добровольное в общем ему подчинение. Для русской государствоведческой мысли конца XIX – начала XX в. подобные взгляды были типичны.

ВЛАСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. ИСТОЧНИКИ.

Властные полномочия — это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Властные полномочия определяются тремя характеристиками:

1. Властные  полномочия детерминируются исключительно  должностью, а не личными характеристиками  сотрудника организации. Менеджеры  наделяются властными полномочиями  в силу их позиции в организационной  иерархии, и каждый, кто занимает  аналогичную должность, должен получить  те же самые права.

2. Властные  полномочия менеджера принимаются  подчиненными. Властные полномочия  распространяются с вершины иерархической  пирамиды организации к ее  основанию, но повиновение подчиненных  основано, прежде всего, на их  уверенности в легитимности приказов  менеджеров. Теория принятия властных  полномочий утверждает, что реальные  права руководителя определяются  сознательным выполнением подчиненными  его команд. Если сотрудники отказываются  повиноваться распоряжениям, в силу  того, что приказы исходят извне  зоны принятия, властные полномочия  руководителя утрачивают силу.

3. Объем  властных полномочий в вертикальной  иерархии распределяется сверху  вниз. Должности на вершине иерархии  наделяются большим объемом формальных  прав, чем должности на других  ее уровнях.

Ответственность — обратная сторона “медали” властных полномочий. Ответственность — это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными “рычагами” руководителя выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и фортуна. Когда властные полномочия менеджера “перевешивают” ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.

Подотчетность — это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в командной цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия.

С теорией властных полномочий непосредственно связана концепция делегирования. Делегирование — это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии. Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гибкости при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде.

 

Как правило, в организациях наблюдаются существенные различия между линейными и властными вспомогательными полномочиями, определяемые местом менеджера в организационной структуре (линейный или вспомогательный отдел). Линейные отделы выполняют задачи, непосредственно связанные с основной целью и миссии организации, в производственных организациях к ним относятся отделы по производству и реализации товаров. Вспомогательные отделы включают всех тех, кто обеспечивает оказание специализированных услуг линейным отделам компании (отделы стратегического планирования, трудовых отношений, исследований, бухгалтерия, отдел человеческих ресурсов).

Властные линейные полномочия означают, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных. Круг властных вспомогательных полномочий более узок и предполагает право давать советы, рекомендации и консультации в области компетенции персонала, носит, скорее, коммуникативный характер, когда специалисты высказывают свои предложения в технических областях.

Норма управляемости (норма контроля) определяет число сотрудников, непосредственно подотчетных менеджеру. Данная характеристика структуры определяет степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. В соответствии с традиционными воззрениями теории организационного строительства норма управляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера. Сегодня во многих организациях она составляет 30-40 сотрудников. Проведенные в фирмах исследования позволили сделать вывод, что диапазон нормы управляемости весьма широк и определяется несколькими факторами. В общем случае, если менеджер постоянно тесно взаимодействует с подчиненными, норма управляемости невелика, в тех случаях, когда необходимость в непосредственных связях отсутствует, норма может быть увеличена. К факторам, воздействующим на увеличение нормы управляемости, относятся:

1. Стабильный, рутинный характер  выполняемых подчиненными заданий.

2. Выполнение сотрудниками  однотипных рабочих заданий.

3. Все подчиненные находятся  в одном помещении.

4. Сотрудники весьма опытны, жесткий контроль над их деятельностью  нецелесообразен.

5. Выполнение рабочих  заданий регламентируется правилами  и процедурами.

6. Менеджер имеет доступ  к системам поддержки и решению  кадровых вопросов.

7. Отсутствует острая  необходимость в осуществлении  не связанных с непосредственным  управлением персоналом функций (координации действий с другими  отделами или планировании).

8. Индивидуальные предпочтения  и стиль руководства менеджера  адекватен высокой норме управляемости.

Понятия централизация и децентрализация относят к иерархическим уровням управления.  Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. При децентрализации властные полномочия по принятию решений смещаются в направлениях нижних уровней организации. Оптимальный уровень принятия решений может быть выбран по результатам проводимых в организации экспериментов.

Децентрализация уменьшает нагрузку на высшее руководство, позволяет более эффективно использовать квалификацию и способности работников, способствует принятию решений на местах хорошо информированными сотрудниками, позволяет ускорить реакцию организации на внешние изменения. К факторам, определяющим соотношение централизации и децентрализации, относятся следующие:

1. Необходимость  проведения радикальных изменений  и высокий уровень неопределенности  внешней среды благоприятствуют  децентрализации. В силу того, что  большинство компаний оперируют  в условиях интенсивной глобальной  конкуренции, неопределенности внешней  среды, они делают акцент на  децентрализацию.

2 Соотношение  централизации и децентрализации  должно быть адекватным стратегии  фирмы. Децентрализация адекватна  корпоративной стратегии наделения  властью, когда каждое отделение  фирмы непосредственно взаимодействует  с потребителями и получает  возможность быстро адаптироваться  к их изменяющимся потребностям.

3 В период кризиса или в случаях возникновения непосредственных угроз властные полномочия, как правило, концентрируются в руках высших менеджеров организации.

Еще одна фундаментальная характеристика организационной структуры — департаментализация, или разделение на отделы, которое является базисом для группировки отдельных должностей в отделы и отделов в организацию в целом. Менеджеры должны принять решение о том, как командная цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними рабочих задач. В соответствии с различным использованием командной цепочки в процессе формирования отделов выделяют пять основных подходов к разработке структуры организации, Функциональный, дивизиональный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми, призванными удовлетворить потребности организаций, оперирующих в высоко конкурентной глобальной среде, подходами являются командный и сетевой.

1 Функциональный  подход. Сотрудники объединяются  в отделы в соответствии с  видами деятельности, которые они  выполняют, и квалификацией (инженерный  отдел или бухгалтерия).

2 Дивизиональный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, программами или по географическому принципу. Базисом депратаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений.

3 Матричный  подход Сосуществование функциональных  и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам.

4 Командный  подход. Для выполнения специфических  задач и координации деятельности  основных отделов в организации  создаются команды, пронизывающие  все ее уровни от офиса президента  до цехов.

5 Сетевой  подход. Организация “ужимается”, центральное положение занимает  брокер, поддерживающий с помощью  телекоммуникационных технологий  связи с другими осуществляющими  “жизненные” функции отделами  Отделы полностью независимы  и оплачивают услуги брокера  по контракту, из прибыли Отделы  могут быть размещены в любой  точке земного шара.

Каждый из этих структурных подходов адекватен определенным организационным целям и обладает как достоинствами, так и недостатками. Основное отличие рассмотренных нами структур состоит в том, по какому принципу сотрудники объединяются в отделы и перед кем они отчитываются. Различия в структурах во многом определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду. Рассмотрим каждый из структурных подходов и их влияние на управление организацией.

Функциональный подход. Функциональная структура предполагает, что группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенции и использования ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как департаментализация в соответствии с организационными ресурсами, так как каждый тип функциональной деятельности (управление человеческими ресурсами, инженерная деятельность, производство) имеет отношение к специфическим, используемым для выполнения организационных задач ресурсам. В данном случае сотрудники и средства производства рассматриваются как общий организационный ресурс фирмы, и группируются в едином отделе.

Достоинства и недостатки функциональной структуры. Группировка работников в соответствии с близостью видов деятельности имеет множество достоинств. Выполняющие общую задачу сотрудники получают возможность тесно координировать свои действия, эффективно использовать имеющиеся ресурсы.