Формы организации в системе менеджмента

3. Линейно-функциональная  организационная структура. Фактически, при функциональной структуре  исполнители одновременно подчиняются  функциональным и линейным руководителям. На функциональных руководителей  возлагается обязанность принимать  решения, тогда как линейный руководитель  решает вопросы, связанные с оперативным  управлением.

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В

Преимущества линейно-функциональной структуры: 1) линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях; 2) линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнение своих обязанностей; 3) уровень компетенции решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки линейно-функциональной структуры: 1) излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; 2) на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы). 3) линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера. 4) каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящим перед ним задач, а не к достижения целей, стоящих перед организацией в целом. 5) линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность своих подчиненных.

4. Линейно-штабная  организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается  на линейного руководителя, при  котором создается штаб. Штаб  не имеет полномочий, связанных  с руководством и принятием  решений; его задачи ограничиваются  помощью линейному менеджеру  в осуществлении определенных  функций управления. Штабные подразделения  — это планово-экономический  отдел, юридическая служба, отделы  анализа, координирования, контролинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д.

Преимущества линейно-штабной структуры: 1) линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление. 2) поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.

Недостатки линейно-штабной структуры: 1) у линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий; 2) отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

5. Матричная  организационная структура управления. При матричной организационной  структуре существует два типа  связей. Во-первых, это функциональные  связи, при которых конкретный  исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с работниками соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.

Преимущества матричной структуры: 1) текущее управление оказывается более эффективным; 2) повышается возможность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией; 3) имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы; 4) более быстро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т.д.;

Недостатки матричной структуры: 1) из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением приоритетов; 2) возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп; 3) отрыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.

6. Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

Преимущества дивизиональной структуры: 1) подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества; 2) подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя; 3) более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.

Недостатки дивизиональной структуры: 1) одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала процесса до его завершения; 2) вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата. 3) руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключении, обобщая все вышеизложенное, следует заметить, что организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным формам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Акулов В. Б. Фундамент российского менеджмента // ЭКО/ Акулов В. Б., Рудаков М. Н.. 2000. №1. С. 35 – 48

2. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2007. – 776 с.

3. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. – 600 с.

4. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2007. – 477 с

5. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент. — 2-е изд., переработанное. — М.: ИНФРА-М, «Высшее образование», 2011. — С. 330