Японская система менеджмента и ее распространенность в мире

Например, от шести до восьми миллионов рублей в месяц экономят на прессово-рамном заводе благодаря внедренному девять месяцев назад кайдзен-проекту «Оптимизация металлопроката, используемого на ПРЗ». Он касается истоков изготовления, комплектующих на автомобиль КАМАЗ. В основе многих из них лежат стальные полоски и ленты определенной ширины и длины, нарезанные из огромного рулона металла. Это потом их штампуют, сваривают, режут, пробивают и гнут так, чтобы получить определенную деталь. Специалисты ПРЗ придумали, как раскраивать рулоны, максимально рационально используя металл, не создавая излишних запасов и экономя металлопрокат.

До внедрения кайдзен-проекта «КАМАЗ» выпускал четыре модификации грузовиков по системе раскройки рулонов стали. Она заключалась в том, что из огромного рулона могли нарезать металлических лент и полос на одну-две детали машины, а остальную часть рулона отправить на склад, где он мог пролежать полгода или год. В настоящее время предприятие работает, опираясь на спрос потребителей, а комплектаций автомобилей более сотни, таким образом, объем таких запасов оказался не нужен, да и производство должно работать ритмично и без простоев. Подумав, как можно сократить потери, руководство поняло, что нельзя отрезать от рулона по чуть-чуть. Гораздо эффективнее раскроить весь рулон сразу, тем более что у планового отдела на руках всегда имеются потребности всех цехов на изготовление тех или иных комплектующих. Более того, нужно понимать, что каждый месяц «КАМАЗ» производит около 160 раскроев рулонов, причем из них повторяется только четыре. Следовательно, нужно раскроить рулон так, чтобы не оставалось металла, и предприятию не нужно было бы закупать лишнего. Времени уходит чуть больше, чем раньше, но это не существенно. Исходя из заявок, инженер-плановик отдела планово-диспетчерского отдела-1 может сформировать набор нужных заготовок, перенести его на рулон и отправить в заготовительный цех, но 1 января 2013 года произошел запуск автоматизированного процесса формирования этих заявок в промышленную эксплуатацию. В этом режиме планирование производства происходит автоматизировано, а контроль над ходом производства возложен на инженера-плановика.

Раскрой рулона в цехе происходит следующим образом: наладчик расставляет ножи, располагающиеся на станке, исходя из того раскроя, который предусмотрел инженер. Затем рулон загружают на станок и начинают раскатывать, прогоняя его между ножами, которые отрезают ленты нужной ширины. Уже готовые бобины с раскроенными заготовками стоят в заготовительном цехе в полном порядке. Каждая бобина промаркирована. После этого они отправляются на обрубочный участок, где из лент на обрубочных прессах нарежут стальные карточки и полосы, из которых потом изготовят комплектующие для грузовиков. Из каждой такой бобины получится примерно две тысячи деталей. А в планово-диспетчерском отделе уже идет проектирование раскроя на следующие сутки. Конечно, завод имеет небольшой запас ленточных заготовок, но на два-три дня работы, не более.

Благодаря этому кайдзен-проекту теперь на продольную линию заготовительного цеха закупают металла не на 62 миллиона рублей в месяц, а на 54-56 миллиона рублей. Экономическая польза очевидна. Да и, кроме того, стал нагляднее заметен эффект от системы «Канбан», позволяющей избегать излишних запасов.

Также кайдзен-проект, внедренный на заводе двигателей несколько лет назад, стал примером для других предприятий автогиганта. Ежегодно вследствие правильно организованного сбора мусора завод двигателей получает экономию в 2,5 миллиона рублей. Это стало возможным благодаря системе селективного сбора отходов и их вывоза с помощью фирмы-аутсорсера «Поволжская экологическая компания». На каждом участке в любом цехе завода есть специально отведенное место, где располагаются маркированные контейнеры для мусора. На первом этапе его сбора все зависит от добросовестности рабочих, которые должны выбрасывать бумагу, промасленную ветошь, металлический мусор, дерево и прочие виды отходов раздельно, в разные контейнеры. И за два года подобной системы люди привыкли быть аккуратными.

По словам начальника смены цеха турбокомпрессоров, Руслан Зямилов, сбоев не бывает. Работает эта система на сознательности, хотя ему и приходится контролировать процесс, поскольку если что-то будет не так, то спрашивать будут с него. Далее история с отходами завода двигателей работников не касается, все остальные заботы о мусоре берет на себя Поволжская экологическая компания (ПЭК). По мере того как контейнеры наполняются, за ними приезжают погрузчики и вывозят их на три специально организованных участка по сортировке и сбору отходов. На них сотрудники ПЭК еще раз перепроверяют содержимое контейнеров и на спецтехнике, принадлежащей компании, вывозят его либо на утилизацию, либо на переработку.

Экономическая эффективность для «КАМАЗа» такого подхода к сбору и утилизации мусора очевидна.  Увеличились объемы сырья, которое можно после переработки использовать вторично, кроме того, значительно снизились расходы по транспортировке мусора, поскольку это лежит на плечах Поволжской экологической компании. Раньше «КАМАЗ» использовали самосвалы, а ПЭК работают на спецтехнике, которая в три раза эффективнее, более того, «КАМАЗ» платит им не за количество сделанных рейсов, а за каждую тонну вывезенного мусора, значит, в приоритете у компании — как можно эффективнее очищать территорию завода от отходов.

Заключение

Выводы, которые можно сделать на основании опыта внедрения японской системы менеджмента в России: в различных отделах работа начиналась во многих случаях формально, чтобы показать видимость внедрения. На начальных этапах половина сотрудников сомневались, что поставленные цели будут достигнуты, но после получения ощутимых результатов кайдзен-проекты осуществляются сознательно, а сотрудники стали относиться к этому более ответственно. Внедрение концепции кайдзен требует времени и терпения. Кажущиеся понятными и легко осуществимыми, принципы кайдзен затруднительны потому, что сотрудники не до конца понимают, что же представляет собой кайдзен. Это не разовая генеральная уборка, а принципиально новое отношение к рабочей среде, непрерывный процесс. Результатом внедрения системы должно быть не только повышение прибыли, красивый внешний вид предприятия, но и новая атмосфера в коллективе фирмы, обстановка доброжелательного отношения друг к другу, формирование позитивного настроя не только на работе, но и в жизни, постоянное поддержание достигнутого уровня и в дальнейшем - его постепенное совершенствование. Также говоря о совершенствовании, совершенно невозможно не сказать о том, что в каждой компании существует гласность информации. Любой сотрудник может ознакомиться с планами на будущее, с поставленными целями и перспективами развития. Для этого создаются специальные стенды или буклеты, где отражаются графики и этапы развития компании. Такой подход укрепляет корпоративные связи и веру в компанию.

Принципы японской системы менеджмента постепенно внедряются в Россию, и можно сделать выводы о том, что это происходит, не так быстро, но довольно успешно. И все же перенести эту систему полностью на российские предприятия не удастся, лишь некоторые части, потому что это вопрос менталитета и исторически сложившихся традиций. Однако, овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Список использованной литературы

1. Болтрукевич ??? Точно вовремя. Для рабочих, М., 2007

2. Вахрушев В., Принципы японского управления.,М.,1992

3. Ингиу Оу, Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее, М., 2007

4. Институт комплексных стратегических исследований, Канбан для рабочих, М., 2007, -С. 136

5. Масааки Имаи, Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний М., 2014, - C. 274

6. Пшенников В.В., Японский менеджмент: уроки для нас. - М., 2000

7. Ясухиро Монден, Система менеджмента Тойоты, М., 2007, - С. 216

8. IGCSE, Karen Borrington, Peter Stimpson, Business studies, Second edition, L., 2002