Японская и американская школа менеджмента

Вторая важная идея, которой приходится повторно учиться фирмам уже у  своих международных конкурентов, относится к комплексному контролю качества (так называемая концепция «делать правильно с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

 Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и традициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов.

Третий, и тесно связанный  с вышеназванными, стратегический принцип  заключается в комплексном профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки или отказы. Данный принцип требует некоторой гибкости в квалификационных характеристиках рабочих.

Также следует выделить, что у успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.

2.4. Индивид и коллектив в японской модели менеджмента.

 

Японцы, высоко ценящие  групповые отношения, особенно внимательно  отслеживают свое положение в  группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного  найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся  попасть на фирмы, практикующие у  себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как катастрофическое, унижающее его в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей семьи и родственников, которые в силу сложившихся традиций смотрят на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания.

  Система «пожизненного найма» очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень /подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

Можно выделить следующие  основные принципы японского типа управления:

- переплетение интересов  и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных специальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

- приоритет коллективного  начала перед  индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

- поддержание баланса  влияния и интересов трех основных  сил, обеспечивающих функционирование  фирмы: управляющих, остальных  работников и инвесторов;

- способ формирования  связей между фирмами – деловыми  партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

В последнее время  Япония испытывает демографические трудности, непосредственно затронувшие систему «пожизненного найма». Это находит свое выражение в старении населения, в увеличении количества людей в возрасте свыше 65 лет. Кроме того, в Японии значительно выросла средняя продолжительность жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин она составляла 50 лет, то в 1983 г. — уже 74 года.

Сложившееся положение  заставляет руководителей фирм осуществлять мероприятия, направленные на модернизацию системы «пожизненного найма». Среди этих мер — увольнение или предложение ухода на пенсию работников, еще не достигших пенсионного возраста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и уволенные работники вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму (повторный наем), но на худших условиях.

Система «пожизненного  найма» тесно переплетается с  системой оплаты за труд «по выслуге  лет». Сущность этой системы состоит  в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим: «Старшего надо уважать».

На величину заработной платы в Японии влияет большое  число разнообразных факторов. В укрупненном виде можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год — в июне и декабре).

Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за групповое мастерство, на семью — на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается только рядовым работникам и специалистам. Руководители такой надбавки не получают). Под оптимальной заработной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Сравнительный анализ Японской и Американской моделей менеджмента.

 

Управленческие школы  США и Японии являются в настоящее  время ведущими в мире и рассматриваются  в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента. Между  ними имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого фактора, постоянным инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг; ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия. В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития их стран.

   Ниже в таблице  дано краткое сравнение японской  и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

Таблица 3.1.

Сравнительная характеристика

японской  и американской моделей менеджмента.

Японская модель	Американская модель
1. Философия  фирмы
Со сменой руководства  философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма»	Замена руководства  фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих
2. Цели  фирмы
Обеспечение роста прибыли  и благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная  структура управления
Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений; Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах;  Использование проектных  структур управления.	Корпорация состоит из автономных отделений;    Использование матричных  структур управления
4. Наем  и кадровая политика
Широко используется труд выпускников вузов и школ; Переподготовка  и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства; Продвижение по службе с учетом выслуги лет; Оплата труда в зависимости  от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата);	Наем работников на рынке  труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру; При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность; Индивидуальная оценка и аттестация работников, оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника
5. Организация  производства и труда
Основное внимание уделяется  цеху — низовому звену производства; Используется система «точно вовремя» без создания запасов и межоперационных заделов; Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы; Обязанности между работниками строго не распределены, работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз — «действуй по обстановке»	Основное внимание уделяется  не производству, а адаптации с  внешней средой; Работники выполняют  работы на основе четкого исполнения должностных инструкций; Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации; Зарплата устанавливается  в соответствии со спросом и предложениями  на рынке труда
6. Стимулирование  работников
При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада); Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы
7. Внутрифирменное  планирование
Внутрифирменные отделения  имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 5— 10 лет. Планы разрабатываются  по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков	Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР которые могут корректироваться в течение года; По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ)
8. Финансовая  политика
Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно; Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования; Широкое привлечение  заемных средств	Администрация фирмы  перераспределяет прибыль между отделениями; Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций; Самофинансирование корпораций

 

В современных условиях существуют достаточно четко выраженные различия в управлении производством  в фирмах США и Японии, которые  относятся как к вопросам расширения производства, так и к вопросам повышения эффективности производства.

Расширение производственных мощностей компаний может осуществляться различными способами. Американские компании предпочитают такой способ расширения, как слияние и поглощение, между  тем как японские компании ориентируются преимущественно на внутренние ресурсы и практически не прибегают к способу приобретения чужих компаний в силу особенностей управления персоналом – групповое поведение в принятии решений, пожизненный найм. Ввиду этого покупка-продажа фирм считается в Японии аморальной.

Также если сравнить процесс разработки нового изделия, то в американских фирмах этим занимается группа высококомпетентных творческих специалистов, которая работает преимущественно самостоятельно. В японских фирмах же разработка обычно проводится группой экспертов, которые под руководством специалистов взаимодействуют друг с другом.

В последнее время  американцы предпринимают много  усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50—60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение — американские методы управления «человеческими ресурсами» — не нашло применения в Японии.

В последнее время  американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская компания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно вовремя», а другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.

 

Заключение.

 

В работе был проведен анализ различных систем управления, в частности американской и японской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов. Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.

Изучение эффективных  приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.

Однако сравнение этих двух моделей представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента требует изучения опыта других стран. Молдове еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель менеджмента, вначале просто копируя ее, а затем творчески развивая на основе отечественной теории и практики управления. Скорее всего, для нашей страны более привлекательной является японская модель, так как она в большей степени отвечает особенностям нашей истории, культуры и национальной психологии.

 

 

 

Список литературы.

 

1.  Бовыкин В. Новый менеджмент. – Москва: Экономика, 1997 год.
2. Валовой Д.В. История менеджмента // Учебное пособие. – Москва: ИНФРА-М, 1997 год.
3. Джексон Грейсон, Карла О’Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века. – Москва: Экономика, 1991 год.
4. Кравченко А.И. История менеджмента. – Москва: Академический Проект Трикста, 2005 год.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – Москва: Дело, 1999 год.
6. Окрепилов В.В. Управление качеством. – Москва: Экономика, 1998 год.
7. Смирнов Н.В. История формирования основных моделей и подходов к управлению производством. – Нижний Новгород: Волга-Пресс, 2003.
8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджер. – Москва: Дело, 2002 год.
9. Шейн В.И., Жуплев А.В., Велодин А.А. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. – Москва: Новости, 2000 год.