Внутренняя среда организации и задачи менеджмента

Рассматриваемый нами магазин имеет современный дизайн торгового зала, современное торговое оборудование (прилавки, стеллажи для выкладки продукции). Сейчас в магазине сочетаются традиционный метод продажи товара – через прилавок (хрупкие и небольшие товары) с более прогрессивным методом самообслуживания.

Для обслуживания клиентов по пластиковым карточкам введены пост-терминалы, работает банкомат.

Каналы продвижения продукции – директ-реклама, реклама в городских СМИ, а также интернет-сайт и реклама в социальных сетях.

  ООО «FUTSHOP» ставит перед собой следующие задачи:

• привлечение наибольшего количества покупателей;
• увеличение сбыто товара:
• увеличение эффективности занятий спортом;
• разработка новых «перспективных» направлений и др.

Магазин является самостоятельным предприятием и не входит ни в какую торговую сеть. Коммерческие преимущества качества товаров определяются достаточно развитыми и технологиями их производства;  продукция магазина ООО «FUTSHOP» представлена, в основном, зарубежными образцами.

В результате анализа внутренней среды организации были выявлены ее сильные и слабые стороны (таблица 3).

Таблица 3 – Сильные и слабые стороны ООО «FUTSHOP»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
Финансы	наличие собственных средств; снижение издержек за счет получения продукции от официальных дилеров.	снижение оборота продаж; нехватка основных средств; наличие банковских кредитов и займов.
Персонал	квалифицированный руководящий состав; квалифицированный персонал; отсутствие текучки кадров;	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии организации.
Производство	качество предоставляемой продукции и сервиса; проверенный и  надежный поставщик.	дефицит продукции.
Маркетинг	положительный имидж компании; гибкая ценовая политика; качество обслуживания.	отсутствие регулярных маркетинговых исследований.

 

Для устранения слабых сторон необходимо усовершенствовать управление внутренней средой организации. Для этого следует проводить следующие мероприятия:

• разнообразить ассортимент магазина, для увеличения продаж;
• применить материальное стимулирование труда, которое обеспечит более высокую производительность работников;
• поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;
• учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников;
• воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач;
• самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется);
• уважение личности сотрудников;
• стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное поощрение креативности на рабочем месте;
• проводить систематические тренинги и обучение персонала;
• применять аттестацию работников - комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководителю сделать вывод о возможности поощрения или наказания работника;
• обучать и готовить сбытовой персонал;
• приобретать более полные знания по существующим рынкам;
• изучать и анализировать потенциальные рынки;
• проводить опросы покупателей для выявления покупательских предпочтений;
• вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику; 
• расширять команду сбыта;
• разработку новых товаров осуществлять с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов;
• выделять средства для проведения рекламных мероприятий и др.

 

 Необходимо принимать во внимание постоянные изменения внутренней организации, проводить оперативный анализ и делать соответствующие выводы; формировать потенциал организации, то есть определять источники получения ресурсов, проникать в новые сегменты рынка, и развивать стратегические направления развития компании, разрабатывать свою собственную концепцию управления организацией.

 

 

4. Практическая часть

1. Формирование продуктовой стратегии предприятия

Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер и высокоточных оптических приборов. В последние годы ими освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет потребителей в Республике Беларусь, ближнем и дальнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы. Основные потребители оптических приборов – медицина, оборонная промышленность. В таблице 4 приведены наименования и номера всех продуктов, входящих в портфель предприятия, а также основные характеристики продуктового портфеля.

 

Таблица 4 – Исходные данные для позиционирования

Виды продукции	Объем реализации,		Доля рынка в %
	тыс. у .е.		к текущему году .
	прошлый год	текущий год	предприятия	главного конкурента
Фотоаппараты:  для РБ и ближнего  зарубежья	3125	3125	20	19
для развивающихся стран	4200	4300	19	15
Для Западной Европы	150	200	5	8
Кинокамеры   для РБ и ближнего  зарубежья	1100	950	13	10
для развивающихся стран	1000	1100	14	12
Видеокамеры:   для РБ и ближнего  зарубежья	280	350	7	9
Оптические приборы: для армии и флота	2105	1900	38	17
для медицинских организаций	1980	1780	14	15
для предприятий оборонной промышленности	2100	1800	3	7
ИТОГО	16040	15505	-	-

 

 

 

Решение задачи:

Таблица 5– Расчетные данные для построения матрицы БКГ

№ продукции  Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Min	Max
темпы роста рынка тек/прошл. по объему реализации	1,00	1,02	1,33	0,86	1,10	1,25	0,90	0,90	0,86
Относительная доля рынка (ОДР)доля фирмы/доля гл. конкурента	1,05	1,27	0,63	1,30	1,17	0,78	2,24	0,93	0,43	0,43	2,24

 

Построение матрицы БКГ.

Центр значений оси РР равен среднему индексу темпов роста рынка. В данном случае это 15505/16040 = 0,97.

Для оси ОДР центр значений  - это средняя величина между min и max ОДР. В этом случае это (0,43+2,24) / 2=1,33 ≈ 1,3

 

Рисунок 9 – Матрица БКГ

 

Таблица 6 – Набор вероятных продуктовых стратегий

Сегмент матрицы	№ продукта	Стратегические рекомендации
Дикие кошки	1,2,3,5,6	Увеличить долю рынка
Дойные коровы	7	Поддерживать. Избыток денег от сбыта направить на поддержание продуктов №4
Звезды	-	-
Собаки	9,8	Убрать из продуктового портфеля Высвободившиеся средства направить на поддержание продуктов №1,2
	4 (на границе)	Увеличить долю рынка

 

 

2. «Определение гибкости продуктового портфеля предприятия»

Руководство предприятия озабочено проблемой внезапных изменений на рынке, которые могут ухудшить финансовые показатели его хозяйственной деятельности. Для принятия стратегически важных решений, связанных с оптимизацией структуры продуктового портфеля, необходимо оценить уровень его гибкости по отношению к наиболее опасным для предприятия факторам влияния внешней среды. Стратегический портфель организации, обладающей малой гибкостью, лишает организацию возможности маневра в неблагоприятных внешних условиях, снижает ее «потенциал прочности», делает уязвимой в конкурентной борьбе.

Оценку гибкости продуктового портфеля предприятия следует провести, используя 2 концептуально самостоятельных, взаимодополняющих подхода:

1. По степени концентрации продаж;
2. Реакции продуктов, входящих в портфель предприятия, на факторы влияния внешней среды.

Исходные данные приведены в таблице 7.

Таблица 7 - Исходные данные

Продукт	Показатель (фактор среды)
	Появление товаров-субститутов			Рост стоимости энергоресурсов			Появление новых технологий			Ограничения на экспорт в развивающиеся страны			Ужесточение конкуренции
	В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t	В	Р	t
Продукт 1	-10	0,8	3	-5	0,9	1	10	0,5	5	-2	0,7	2	-8	0,8	4
Продукт 2	-10	0,6	2	-5	0,8	2	10	0,7	5	-8	0,6	3	-8	0,7	3
Продукт 3	-10	0,8	5	-8	0,8	3	10	0,8	5	0	0	0	-10	0,9	3
Продукт 4	-10	0,9	5	-5	0,9	3	9	0,5	5	0	0	0	-8	0,8	2
Продукт 5	-10	0,2	2	-5	0,9	1	10	0,8	5	-8	0,6	3	-8	0,5	2
Продукт 6	-8	0,2	5	-5	0,9	1	10	0,7	5	0	0	0	-10	0,9	5
Продукт 7	-4	0,1	3	-9	0,8	4	10	0,8	5	-3	0,2	1	-8	0,8	3
Продукт 8	-10	0,8	5	-5	0,9	1	10	0,9	5	-2	0,7	1	-8	0,7	2
Продукт 9	-7	0,1	2	-2	0,9	3	10	0,8	5	-5	0,5	1	-10	0,9	5