Управление неформальными группами в организации

• История о несоблюдении правил.
• Насколько человечен начальник?
• Может ли человек подняться с низа до самого верха?
• Не уволят ли меня?
• Поддержит ли меня организация, если придется переезжать? Как босс реагирует на ошибки?
• Как организация преодолевает препятствия?

Если совместить сторителлинг и наставничество, то систему обучения персонала можно  разделить на следующие этапы:

1. Знакомство, беседа для установления неформального контакта (общие интересы, хобби).
2. Представление и знакомство с персоналом подразделения.
3. Поддержка сотрудника и продолжение неформального контакта (общие интересы, хобби), установление доверительных отношений, разъяснение функций и взаимодействия между сотрудниками, ознакомление с локальными нормативными актами, постановка целей и задач на испытательный срок.
4. Передача собственного опыта.
5. Проверка знаний.
6. Сдача входящего зачета (по плану вхождения в должность).
7. Совершенствование деятельности сотрудника.
8. Оценка индивидуальной деятельности сотрудника перед окончанием испытательного срока.
9. Закрытие испытательного срока.

Выгода для  наставника заключается в том, что:

• увеличиваются его коммуникации;
• он получает возможность структурировать информацию;
• в процессе наставничества повышается его самооценка и статус;
• растут признание и уважение к нему окружающих, его авторитета в команде;
• он имеет возможность получать «свежую информацию;
• наставничеством обеспечивается его активное участие в развитии своей команды;
• повышается его личная удовлетворенность работой;
• он постоянно развивается. Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению.

В рамках системы  наставничества взаимоотношения «наставник — обучаемый» могут оказывать  положительное воздействие на такие  качества обеих сторон, как уверенность  в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня развития и способностей обучаемого¹⁹. Обучаемый ощущает постоянную поддержку наставника, анализирует собственные силы (сильные — слабые стороны), становится менее склонен к межличностному конфликту с руководством, развивает профессиональные навыки, умения, компетенции, оказывающие влияние на карьерный рост, готовность брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня.

2.2 Методы  управления неформальными группами

     Руководством организации при управлении неформальными группами в процессе функционирования организации могут применяться различные методы воздействия. Назовем основные из них²⁰:

1. Консультации с группами.

   Обычно  индивидуумы и группы лучше  реагируют на затрагивающие их решения, если с ними заранее советуются. Консультации с группой вместо попытки навязать ей произвол, говорят об уважении к достоинству группы и отдельного человека, а также ослабляют сопротивление переменам со стороны неформальной организации.

  Коллективные  обсуждения также способствуют  укреплению сотрудничества и  в других отношениях. Во-первых, они  дают возможность группе и  ее членам взять на себя  часть заслуг в принятии решения  – это неосязаемая ценность, которая  порой имеет очень важное значение. Во-вторых, они удовлетворяют желание группы и ее лидеров получить определенный статус. В-третьих, консультации зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации. Когда решение спускаются сверху, работники могут приписывать указаниям самые разные мотивы и скрытые намерения и весьма неправильно их толковать. С помощью консультаций руководители и рабочие группы имеют возможность убедить друг друга в обоюдных добрых намерениях и это может способствовать разрушению представления о неизбежном между ними конфликте интересов. Конечно, когда реальный конфликт интересов существует – по вопросу о заработной плате, например, - то, может быть, консультация и не поможет его устранить. Но даже в этом случае, получив возможность поставить себя на место руководителя и понять, как данная проблема выглядит с точки зрения его обязанностей, группа может с большей готовностью согласиться с неприятным решением.

  Консультации – это важный механизм защиты групповых ценностей, потому что они позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям, которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены, но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. Подобным же образом консультации, позволяя заранее оценить реакцию участвующей в них группе, помогают избежать непопулярных решений, способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух, что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

   В последние годы совещательные методы приобретают все большую популярность, однако во многих организациях консультативной практики до сих пор избегают как высшие, так и низовые руководители, которые полагают, что она повлечет за собой снижение их статуса, ограничив их “права” в реализации властных полномочий. 

2. Обучение и внушение.

  Организации  необходимо сформировать у своих  служащих лояльность посредством  обучения или пропаганды. Для  этой цели необходимо “рекламироваться”  перед всеми ее членами либо  с помощью специальных учебных  курсов и общих собраний, либо другими способами. Организации нужно стараться убедить своих сотрудников в том , что все содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки, клубы и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к “одной большой семье”. Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи. На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин, по которым осуществляется то или иное назначение на должность, или того, как их скромная работа соотносится с важными целями организации. Использование этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников.

   Высшее  руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава – начальников подразделений, филиалов, отделов и бюро,- или, другими словами, добиться их самоотождествления с организацией. Руководство делает это, поощряя их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников, отведенных специально для руководителей столовых в учреждениях, а также посредством официальных обедов и конференций. Усилия тут направлены на создание базовой группы руководителей, с тем чтобы отвоевать лояльность отдельного начальника у коллектива, которым он руководит. 

   После  того как администрация добилась  лояльности своих руководящих,  они становятся защитниками точки  зрения организации перед своими  коллективами. Довольно редко бывает  легко завоевать лояльность руководящих работников и тем самым добиться их самоотождествления с организацией. На каждом администраторе всегда висит бремя, тянущее его вниз. Он не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческим склонности находить удовлетворение в самоотождествлении со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми, кто занимает более высокое положение.

4. Замена руководителя “среднего звена”.

   Если  добиться лояльности главы подразделения  не удалось, то учреждение может  заменить его – и порой заменяет  – тем, кто ему предан. Однако  применение этого метода имеет  свои пределы. Во-первых, если  трудовой коллектив отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден в значительной степени опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп, как и его предшественник. Он сталкивается с теми же явлениями. Он каждый день общается с подчиненными, которых в конце концов начинает любить и уважать. Вряд ли возможно, чтобы такое множество воздействий не оставило в нем глубокий след.

   Во-вторых, в тех случаях, когда новый  руководитель сопротивляется самоотождествлению  со своим подразделением и  сохраняет лояльность учреждению  в целом, появляются новые трудности.  Прежний разрыв в цепочке отождествлений между подразделением и учреждением может смениться новым пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад своих подчиненных, и положение с точки зрения учреждения может оказаться не лучше, чем прежде. Поэтому замена руководителей – это механизм ограниченной пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного подразделения по отношению к учреждению, в которое оно входит.

5. Перевод сотрудников на другое место работы.

   Многообещающим  механизмом укрепления лояльности  членов организации и усиления  их самоотождествления с организацией  в целом служит практика частых  переводов сотрудников из подразделения  в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно следовать, вероятно, приведет к появлению в организации значительного числа людей , обладающих весьма разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, - хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом мессионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.  

6. Размещение кабинетов.

   Еще один  механизм воздействия заключается  в правильном распределении кабинетов.  Уже отмечалось, что служащие  встречаются и устанавливают  неформальные отношения с теми , кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины “верхний этаж” или “передний кабинет”, часто применяемые к высшему руководящему составу, вероятно, происходят от соответствующего расположения кабинетов.

7. Признание естественных лидеров.

     Решающий  административный механизм контроля  за групповым поведением –  это выявление естественных лидеров  и управление ими. Один из современных теоретиков Девис, развивая эту мысль, пишет: “Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации”²¹.

   Если  естественный лидер находится  вне формальной организационной  схемы, он зачастую рассматривается как “возмутитель спокойствия”. Он может стать центром коллективного сопротивления влиянию организации, и если в нем сильно развита склонность к доминированию, т.е. если он активно проявляет властолюбие, то он, возможно, начнет сознательно или неосознанно совершать поступки, которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении организации. Способный человек на должности много ниже своих возможностей может просто от отчаяния направить свою энергию на то, чтобы стимулировать недовольство в своем трудовом коллективе. Такие личности часто становятся организаторами группировок, которые они вовлекают в заговор с целью добиться официального лидерства в организации, на их взгляд, принадлежащего им по праву. Бдительному руководству нередко удается контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем “поглощения” естественных лидеров и предоставления им официального признания. Часто после того, как лидеры “захвачены”, начавшаяся революция терпит поражение.

  Поскольку количество руководящих постов в организационной иерархии ограничено, проблему естественного лидера не всегда можно решить повышением. Порой альтернативное решение дает горизонтальное перемещение. Человека, виновного в горизонтальном проступке (нарушителя с точки зрения организации в целом), можно перевести на такую должность, где он способен принести меньше вреда, или же его можно переводить достаточно часто, чтобы у него не было времени нанести вред.

8. Обмен информацией в организации.

   Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации.

   В каждой  организации существует некая  официальная структура, с помощью  которой сведения передаются  по назначению. Но эта формальная их передача дополняется большим количеством информации, передача которой происходит от желания и даже нетерпения работников поделиться ею друг с другом даже тогда, когда это официально не разрешено или даже запрещено.