Управление неформальными группами в организации

• повышение качества подготовки и квалификации персонала;
• развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
• предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
• экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;
• предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;
• снижение текучести кадров;
• подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».

Преимуществами данного  метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником  и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение  рабочих навыков в короткое время.

Сторителлинг (от английского Story Telling, дословно — «рассказывание историй») заключается в том, чтобы  с помощью мифов и историй  из жизни организаций обучать  молодых сотрудников правилам работы в корпорации¹⁶. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем¹⁷.

Такие рассказы, как правило, имеют сюжет, основных героев и развязку. Мораль истории или вывод, как  правило, подразумевается, но может  выражаться и открыто. Обычно эти  истории исходят из глубин организации  и поэтому отражают ее нормы, ценности и культуру. Однако наставники вне  компании используют истории из прошлого, чтобы подчеркнуть ключевые навыки, системы управления, нормы и ценности, общие для всех организаций. Например, выявлено семь типов историй, которые  характерны для самых разных организаций¹⁸:

• История о несоблюдении правил.
• Насколько человечен начальник?
• Может ли человек подняться с низа до самого верха?
• Не уволят ли меня?
• Поддержит ли меня организация, если придется переезжать? Как босс реагирует на ошибки?
• Как организация преодолевает препятствия?

Если совместить сторителлинг и наставничество, то систему обучения персонала можно разделить на следующие этапы:

1. Знакомство, беседа для установления неформального контакта (общие интересы, хобби).
2. Представление и знакомство с персоналом подразделения.
3. Поддержка сотрудника и продолжение неформального контакта (общие интересы, хобби), установление доверительных отношений, разъяснение функций и взаимодействия между сотрудниками, ознакомление с локальными нормативными актами, постановка целей и задач на испытательный срок.
4. Передача собственного опыта.
5. Проверка знаний.
6. Сдача входящего зачета (по плану вхождения в должность).
7. Совершенствование деятельности сотрудника.
8. Оценка индивидуальной деятельности сотрудника перед окончанием испытательного срока.
9. Закрытие испытательного срока.

Выгода для наставника заключается в том, что:

• увеличиваются его коммуникации;
• он получает возможность структурировать информацию;
• в процессе наставничества повышается его самооценка и статус;
• растут признание и уважение к нему окружающих, его авторитета в команде;
• он имеет возможность получать «свежую информацию;
• наставничеством обеспечивается его активное участие в развитии своей команды;
• повышается его личная удовлетворенность работой;
• он постоянно развивается. Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению.

В рамках системы наставничества взаимоотношения «наставник — обучаемый» могут оказывать положительное  воздействие на такие качества обеих  сторон, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения  профессионального уровня развития и способностей обучаемого¹⁹. Обучаемый ощущает постоянную поддержку наставника, анализирует собственные силы (сильные — слабые стороны), становится менее склонен к межличностному конфликту с руководством, развивает профессиональные навыки, умения, компетенции, оказывающие влияние на карьерный рост, готовность брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня.

2.2 Методы управления  неформальными группами

     Руководством организации при управлении неформальными группами в процессе функционирования организации могут применяться различные методы воздействия. Назовем основные из них²⁰:

1. Консультации с группами.

   Обычно индивидуумы  и группы лучше реагируют на  затрагивающие их решения, если  с ними заранее советуются. Консультации  с группой вместо попытки навязать  ей произвол, говорят об уважении  к достоинству группы и отдельного  человека, а также ослабляют сопротивление  переменам со стороны неформальной  организации.

  Коллективные обсуждения  также способствуют укреплению  сотрудничества и в других  отношениях. Во-первых, они дают возможность  группе и ее членам взять  на себя часть заслуг в принятии  решения – это неосязаемая  ценность, которая порой имеет  очень важное значение. Во-вторых, они удовлетворяют желание группы  и ее лидеров получить определенный  статус. В-третьих, консультации  зачастую улучшают взаимопонимание между группой и высшим руководящим составом организации. Когда решение спускаются сверху, работники могут приписывать указаниям самые разные мотивы и скрытые намерения и весьма неправильно их толковать. С помощью консультаций руководители и рабочие группы имеют возможность убедить друг друга в обоюдных добрых намерениях и это может способствовать разрушению представления о неизбежном между ними конфликте интересов. Конечно, когда реальный конфликт интересов существует – по вопросу о заработной плате, например, - то, может быть, консультация и не поможет его устранить. Но даже в этом случае, получив возможность поставить себя на место руководителя и понять, как данная проблема выглядит с точки зрения его обязанностей, группа может с большей готовностью согласиться с неприятным решением.

  Консультации – это важный механизм защиты групповых ценностей, потому что они позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям, которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены, но уже с ущербом для престижа предложивших их кругов. Подобным же образом консультации, позволяя заранее оценить реакцию участвующей в них группе, помогают избежать непопулярных решений, способных оказать столь разрушительное воздействие на моральный дух, что оно свело бы на нет любые возможные выгоды от этих решений.

   В последние годы совещательные методы приобретают все большую популярность, однако во многих организациях консультативной практики до сих пор избегают как высшие, так и низовые руководители, которые полагают, что она повлечет за собой снижение их статуса, ограничив их “права” в реализации властных полномочий. 

2. Обучение и внушение.

  Организации необходимо  сформировать у своих служащих  лояльность посредством обучения  или пропаганды. Для этой цели  необходимо “рекламироваться”  перед всеми ее членами либо  с помощью специальных учебных  курсов и общих собраний, либо  другими способами. Организации  нужно стараться убедить своих сотрудников в том , что все содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно. Устраивая вечеринки, клубы и спортивные соревнования, организация может попытаться создать у своих служащих ощущение принадлежности к “одной большой семье”. Некоторые учреждения стараются информировать всех своих работников обо всех важных решениях и о том, что за ними стоит. Обычно этот прием создает у человека ощущение, что он – часть организации и что ее удачи это и его удачи. На низовом уровне этот прием сводиться к объяснению людям причин, по которым осуществляется то или иное назначение на должность, или того, как их скромная работа соотносится с важными целями организации. Использование этого метода бесспорно влияет на позицию многих людей и поэтому служит важным механизмом управления.

3. Обеспечение лояльности руководящих работников.

   Высшее руководство  обычно старается завоевать преданность  руководящего состава – начальников  подразделений, филиалов, отделов  и бюро,- или, другими словами,  добиться их самоотождествления  с организацией. Руководство делает  это, поощряя их приверженность  организации путем создания клубов  руководящих работников, отведенных  специально для руководителей  столовых в учреждениях, а также  посредством официальных обедов  и конференций. Усилия тут направлены  на создание базовой группы  руководителей, с тем чтобы  отвоевать лояльность отдельного  начальника у коллектива, которым  он руководит. 

   После того как  администрация добилась лояльности  своих руководящих, они становятся  защитниками точки зрения организации  перед своими коллективами. Довольно  редко бывает легко завоевать  лояльность руководящих работников  и тем самым добиться их  самоотождествления с организацией. На каждом администраторе всегда  висит бремя, тянущее его вниз. Он не может быть совершенно  невосприимчивым к позициям и  требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческим  склонности находить удовлетворение  в самоотождествлении со своими  подчиненными может служить лишь  перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми, кто занимает более высокое положение.

4. Замена руководителя “среднего звена”.

   Если добиться  лояльности главы подразделения  не удалось, то учреждение может  заменить его – и порой заменяет  – тем, кто ему предан. Однако  применение этого метода имеет  свои пределы. Во-первых, если  трудовой коллектив отказался  способным удержать лояльность  прежнего руководителя, он вполне  может оказаться способным и  завоевать лояльность нового. Не  знакомый прежде с работой  руководитель вынужден в значительной  степени опираться на профессиональные  советы своих подчиненных. Он  подвергается такому же давлению  со стороны организации и групп,  как и его предшественник. Он  сталкивается с теми же явлениями.  Он каждый день общается с  подчиненными, которых в конце  концов начинает любить и уважать.  Вряд ли возможно, чтобы такое  множество воздействий не оставило  в нем глубокий след.

   Во-вторых, в тех  случаях, когда новый руководитель  сопротивляется самоотождествлению  со своим подразделением и  сохраняет лояльность учреждению  в целом, появляются новые трудности.  Прежний разрыв в цепочке отождествлений  между подразделением и учреждением  может смениться новым пробелом  между руководителем и его  подразделением. Новый руководитель  может не суметь обеспечить  сотрудничество и необходимый  вклад своих подчиненных, и  положение с точки зрения учреждения  может оказаться не лучше, чем  прежде. Поэтому замена руководителей  – это механизм ограниченной  пригодности для укрепления лояльности  со стороны структурного подразделения  по отношению к учреждению, в  которое оно входит.

5. Перевод сотрудников на другое место работы.

   Многообещающим механизмом  укрепления лояльности членов  организации и усиления их  самоотождествления с организацией  в целом служит практика частых  переводов сотрудников из подразделения  в подразделение. Подобная практика, если ей строго и разумно  следовать, вероятно, приведет к  появлению в организации значительного  числа людей , обладающих весьма  разнообразным опытом, что способствует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями, - хотя нет никаких оснований полагать, что такая практика полностью уничтожит преданность работников неформальным группам. Подобные индивидуумы, широко отождествляющие себя с организацией, призваны стать своеобразным корпусом мессионеров организации и послужить противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.