Типы организаций и их структура

Самым большим  недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная  и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности  и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Линейно-штабная  организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать  ее важнейший недостаток, связанный  с отсутствием звеньев стратегического  планирования. Линейно-штабная структура  включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства  какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки  линейно-штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления.

Если  круг вопросов, решаемых коллегиальным  органом, требует серьезных исследований, появляется необходимость в создании на его базе проблемно-целевой или  программно-целевой группы, но как  только штабные службы наделяются функциональными  полномочиями и могут принимать  решения по вопросам, относящимся  к конкретным функциям организации, структура становится линейно-функциональной.

Появление дивизиональных структур связано с  наметившейся в 1950-е гг. тенденции  к диверсификации производства. Отход  от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально  организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов  в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Структуризация по дивизионам, как  правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

В нашей  стране, как отмечает Большаков А.С. в работе, аналогичные структуры  управления широко внедрялись, начиная  с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества  дивизионной структуры:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки  дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Проблемно-целевые  группы создаются на временной основе численностью до 10-12 человек в целях  быстрой мобилизации усилий для  решения проблем, возникающих в  ходе развития предприятия. Создание таких  групп особенно актуально для  небольших и средних фирм в  связи с необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед  руководством фирмы.

Четкой  границы между проблемно-целевыми и очень популярными на Западе программно-целевыми группами нет. Различает  их только целевая установка: решение  вновь возникшей и часто неожиданной  проблемы или разработка программы конкретных действий в рамках плана развития предприятия. Их успешная работа, результаты которой требуют более масштабных и конкретных проработок, как правило, приводит к созданию проектной структуры управления. В общем виде под проектом понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. Полноценный проект обязательно несет в себе элемент инновационности. На этапе разработки проекта цель такой организации плохо структурируема. Руководитель проекта координирует ход работ по проекту и, как правило, действует в контакте с руководителями функциональных служб.

В литературе встречается еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых и проектных  структур – адхократические организационные  структуры (от лат. выражения ad hoc – по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде.

Как только появляется необходимость ликвидации разделения проектируемой и производственной деятельности, перехода непосредственно  к производству, целесообразно введение матричной структуры управления. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения, у которой на обычную вертикальную иерархию накладывается  некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций. Это наложение проектной структуры  на функциональную: по вертикали сохраняется  департаментализация по функциям, что  обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управление проектами, за счет чего она приобретает  динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководителем  программы обеспечивается характером властных полномочий: руководитель проекта  имеет больше полномочий управленческого  характера, а функциональные руководители – по существу выполняемой работы.

Очевидные преимущества матричной структуры  могут быть сведены на нет «двойной»  бюрократией и анархией, увеличением  накладных расходов, которые многократно  растут в условиях множества программ. Сферами эффективного их использования  является конструкторская подготовка и технологическое обеспечение  производства, в которых матричные  структуры позволяют успешно  решать разовые задачи создания новых  видов продукции и прогрессивных  технологий.

Проектная группа в рамках матричной структуры  может организационно развиваться  в сторону управления по продукту (дивизиональная структура), как только отпадает необходимость в целенаправленном изменении его свойств, а появляется потребность в обеспечении его  конкурентоспособности.

Современной модификацией проектных структур являются так называемые внутренние венчурные  подразделения крупных фирм. Появление  их связано с тем, что нововведения в крупных фирмах, как правило, наталкиваются на чрезмерно централизованные, инерционные организационные структуры, в результате чего эффективность  затрат на научные исследования и  разработки у крупных корпораций выше, чем у мелких фирм. Поэтому  занятые НИОКР подразделения, чья  деятельность сопряжена с наибольшим коммерческим риском, наделяются достаточной  самостоятельностью, что дает им преимущества мелких инновационных фирм. Это, как  правило, временный коллектив, работающий по целевой программе и укомплектованный специалистами разных профессий. Внутренний венчур затем может перерасти  в другую организационную форму  венчурного капитала – внешний венчур.

Рост  числа кооперационных связей между  фирмами по распределению расходов и рисков, связанных с внедрением научно-технических достижений, перенос  рыночных отношений внутрь компании (внутренние рынки) вызвали необходимость  создания в крупных зарубежных фирмах сетевых структур, в которых структурная  жесткость уступает место принципам  саморегуляции и временные связи  превалируют над постоянными. Такие  гибкие предприятия с переменной, настраиваемой на среду структурой состоят из автономных модулей, соединенных контрактным способом в интересах реализации проекта или производства продукции через единую электронную систему.

Для подавляющего большинства российских предприятий, созданных в период плановой экономики, характерна смешанная структура  управления, тяготеющая к одной из предельных форм, а именно – механическому  типу организаций. Объясняется это  прежде всего тем, что директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жестких методов руководства, что  и определяет их приоритеты в сторону  централизации процесса управления.

1.3 ПРОЕКТИРОВАНИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособности  в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определяет цели, средства и направления организационного совершенствования. Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных  организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер  в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования организационных  структур управления, оценки их эффективности  требуют дальнейшей проработки.

Проектирование  организационной структуры предприятия  неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией  предприятия совершенствование  его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:

• создание культуры организации, что обеспечиваем мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;
• создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;
• поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Такой прирост эффективности может достигнуть в среднем 25-30% (от 10 до 60%);
• структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции. Это направление может дать основной прирост эффективности с выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно оцениваемый в 40-60%;
• устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды;
• создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;
• внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание.

Также можно  выделить следующие основные пути повышения  эффективности хозяйственных организаций, определяющие основные направления совершенствования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество):

1. Обеспечение гибкости организационной структуры управления, под которой понимается реакция на изменения во внешней среде с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную композицию:

- децентрализация  структур управления;

- вертикальная  дезинтеграция;

- диверсификация  производственной и сбытовой  деятельности.

Вертикальная  дезинтеграция – от сегментации  предприятия с целью создания простых подразделений до выделения  юридически независимых дочерних предприятий  из действующей компании («реструктурирование  вниз»), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах деятельности («горизонтальное реструктурирование»).

Особый  интерес вызывают пути перехода к  так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых связываются  основные тенденции формирования будущего. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации  и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование организационной  структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

2. Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происходит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера, но и культура внешней среды.
3. Развитие логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, которые протекают в условиях соответствующим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.
4. Неуклонное повышение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.
5. Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой, а также создание дублирующих подразделений для привнесения конкуренции.
6. Особое внимание обращается на деятельность персонала фирм в условиях компьютеризированной среды, связанной с революцией в информационных технологиях.
7. Изменение значимости приоритетов производственной деятельности в сторону увеличения сроков и объемов сервисного обслуживания. При этом показателем успеха становится максимальное удовлетворение запросов потребителей, а не рентабельность.