Технологии управления карьерой

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется план карьеры работника .9В плане должны быть указаны следующие сведения:

1. общие анкетные данные;
2. заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
3. результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;
4. сведения о предшествующей подготовке в СНФПО, резерве кадров и т.п.
5. на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

1. наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;
2. сроки планируемого перемещения;
3. виды стимулирования;
4. наименование видов подготовки в СНФПО;
5. сроки подготовки в СНФПО;
6. планируемое учебное заведение для подготовки в СНФПО;
7. предполагаемое направление обучения;
8. оценки, получаемые работником при подготовке в системе СНФПО, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т.п.;
9. прочие данные.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку в СНФПО, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т.е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой в соответствии с методическими рекомендациями «По планированию руководителя или специалиста», разработанным ОНУТЦ совместно с Управлением кадров и социального развития ОАО «Газпром». План карьеры составляется выборочно, т.е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

Кроме того, в «Газпроме» работают многочисленные программы, позволяющие сотрудникам расти в профессиональном отношении: непрерывное корпоративное обучение и переподготовка; система адаптации для выпускников вузов, из которых впоследствии формируется резерв кадров на руководящие должности; институт наставничества; зарубежные стажировки и т.д. А недавно подготовлены и внедрены автоматизированные системы оценки профессиональных качеств специалистов и комплексной аттестации рабочих мест.

Всем сотрудникам корпорации, от рабочих до топ-менеджеров, приходится постоянно повышать свой профессиональный уровень, участвовать в различных обучающих программах. Если этого не делать, недолго и должности лишиться: в «Газпроме» действует система аттестации, позволяющая четко оценить квалификацию работников и их соответствие занимаемым постам.

Как правило, аттестационная комиссия рекомендует тому или иному специалисту либо переместиться по служебной лестнице вверх, либо пройти необходимую переподготовку.Сегодня отбор и найм персонала в «Газпром» осуществляется исключительно на научной основе, углубленная оценка кандидатов проводится с учетом не только знаний и навыков потенциального работника, но и психологических особенностей личности. Все поступающие предложения собираются в единую информационную базу, а по наиболее перспективным кандидатам впоследствии проводится анализ.

И все же главным источником восполнения трудовых ресурсов является высшая школа, сотрудничество с которой происходит на основе трехсторонних договоров. Ежегодно в «Газпром» приходят более 1000 молодых специалистов, из них 80% - это как раз те, кто получили высшее образование по направлению того или иного газпромовского предприятия.

Вообще же каждый человек, который хочет расти профессионально и продвигаться по карьерной лестнице, получает в «Газпроме» поддержку и может достичь высоких результатов. Существует так называемый резерв Председателя Правления, куда зачисляются наиболее талантливые и по-хорошему амбициозные молодые люди, которых продвигают наверх - вплоть до генеральных директоров и топ-менеджеров. Самый яркий пример в этом смысле - Александр Ананенков, который долгое время проработал на различных должностях в «Ямбурггаздобыче», а сегодня занимает должность Заместителя Председателя Правления ОАО «Газпром». И такая возможность открывается перед каждым, кто всерьез решает посвятить свою жизнь газовой отрасли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает, прежде всего:

- обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт;

- повышение квалификации, задача  которого - улучшение профессиональных  знаний и навыков в связи  с развивающимся НТП;

- обучение в школе управления  и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;

- переквалификацию, которая, по сути, дает второе образование. Под  ней понимается любая профессиональная  переориентация. Цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность.

Для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и развивать. Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы: поддержка способных к обучению работников; распространение знаний и передового опыта; обучение молодых квалифицированных сотрудников; осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников; снижение текучести кадров.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей, вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Кадровые технологии в управленческой деятельности имеют свой объект воздействия - возможности, профессиональные способности человека. Они являются важнейшим средством управления количественными и качественными характеристиками персонала, достижения целей организации, ее эффективного функционирования.

Разновидности кадровых технологий, применяемых в настоящее время в практике управления, позволяют: получать всестороннюю персональную информацию о человеке; достигать необходимых для организации количественных и качественных характеристик персонала; формировать механизм рациональной востребованности профессионального опыта человека как в интересах организации, так и в интересах человека.

Применение кадровых технологий и использование их результатов должны иметь нормативную правовую основу. Это существенным образом повышает эффективность управления персоналом в организации, защищает права работающих в ней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

1. Андреев О., Крамар В. Человеческий фактор // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». – 2007. №7-8. с. 40-41.
2. Баркер А. Как еще лучше управлять людьми – М.: ФАИР ПРЕСС, 2002. – 272 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. – М.: ТК Велби, 2004. – 504 с
4. .Гутгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами / Под ред. д. ф.-м. н. проф. В.А. Пархомова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 2с.
5. Гулейкова Н. Учимся управлять // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». – 2007. №4. с. 38.
6. Гулейкова Н. Человеческий капитал // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». – 2007. №9. с. 34-36.
7. .Даль В. Толковый словарь живого великорусского языка: В 4 т. – СПб.: Диамант, 1996. Т.2: И-О. – 912 с 
8.   Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород, 2005
9. Каримов А., Сергеев Ю. Кадровый «лифт» // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». – 2005. №10. с. 46.
10. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала:     Учебно-практическое пособие. - Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. - 224 с.
11. Могилевкин Е.А. Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография. – СПб.: Речь, 2007. – 336 с.
12. Персональный менеджмент: Учеб./под ред. Резника С.Д. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 622 с.
13. Психология господства и подчинения: Хрестоматия / Сост.: А.Г. Чернявская. – М.: Харвест, 1998. – 560 с.
14. Резник С.Д. Управление личной карьерой: учеб. пособие. – М.: Логос, 2005. – 288 с
15. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИФРА-М, 2001. –68с.
16. Скатина Е. Время газовиков // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». – 2007. №10. с. 38.
17. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. – М.: МПСИ, Флинта, 1998. – 272 с.
18. Управление персоналом: Учеб. для вузов/ под ред. Т.Ю. Базарова – М.: ЮНИТИ, 2006. – 560 с.
19. Управление персоналом: Учеб./ под общ. ред. А.И. Турчинова – М.: Изд-во РАГС, 2003. – 488 с
20. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.
21. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала – М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.
22. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом – М.: «Экономистъ», 2006. – 358 с.

 

1 Даль В. Толковый словарь живого великорусского языка: В 4 т. – СПб.: Диамант, 1996. Т.2: И-О. – 912 с.

 

2 Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИФРА-М, 2001. –65с

3 Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИФРА-М, 2001. –68с.

4 Богдан Н.Н. Управление карьерой. Учебное пособие.-Сибагс,2009.-75с.

5 Андреев О., Крамар В. Человеческий фактор // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». – 2007. №7-8. с. 40-41

6 Гулейкова Н. Человеческий капитал // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». – 2007. №9. с. 34-36.

 

7 Гулейкова Н. Учимся управлять // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». – 2007. №4. с. 38.

 

8 Могилевкин Е.А. Управление карьерой // Служба кадров и персонал. 2004. №12. c. 58-63.

 

9 Скатина Е. Время газовиков // Корпоративный журнал ОАО «Газпром». – 2007. №10. с. 38.