Структура и содержание стратегического менеджмента на предприятии

 

Таким образом, мы видим, что экономические и технологические факторы для ООО "Строительное управление" имеют важное значение.

 

SWOT- анализ организации

 

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами.

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации ООО "Строительное управление", а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 3.1.1.

Табл. 3.1.1 Анализ факторов внутренней среды предприятия

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании  на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении  качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении  обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных  ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2. Удовлетворение покупательского  спроса					+	0,05
3.3. Соблюдение сроков  предоставления услуг		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции					+	0,05
3.5. Затраты на сервис				+		0,02
3.6. Технический уровень  ремонтной службы			+			0,03
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности  менеджеров				+		0,05
4.4. Реакция на изменение  рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе  сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия  решений			+			0,05

 

 

Табл. 3.1.2 Матрица анализа сильных и слабых сторон ООО "Строительное управление"

		Оценка качества
		Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
	Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1.,3.3, 4.6.	1.1.
	Низшая	1.7, 1.8	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

 

Вывод: Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон, слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

Таким образом, как видно из табл. 3.1.3, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.

Главный изъян в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский спрос.

Табл. 3.1.3 Итог анализа деятельности ООО "Строительное управление"

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКЕТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
ПРОИЗВОДСТВО	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка услуг	Очень "скудный" ассортимент услуг, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординированная работа фирмы

 

 

 

Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы.

Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства ООО "Строительное управление".

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 3.1.4.

Вывод по табл. 3.1.4: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации предприятия.

И наоборот, любая возможность дает ООО "Строительное управление" шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Табл. 3.1.4 Анализ факторов внешней среды предприятия.

Факторы внешней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					0,05
1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,04
1.4. Угроза потери покупателя		+				0,05
1.5. Важность появления нового покупателя			+			0,04
1.6. Возраст покупателя			+			0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет				+		0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет	+					0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет			+			0,04
1.6.4. от 56 и старше					+	0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				0,05
2.2. Слабость				+		0,04
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+				0,03
3.3. Репутация	+					0,04
3.4. Цены поставок		+				0,05
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает предприятие			+			0,05
4.2. Возможность появления  новых законов		+				0,03
4.3. Субсидии	+					0,05
4.4. Налоги				+		0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического  развития				+		0,02
6. Уровень научно-технического  развития экономики				+		0,03
7. Уровень научно-технической  развития отрасли				+		0,04
8. Экономические кризисы  внутри страны					+	0,03

 

Табл. 3.1.5 Список основных угроз и возможностей

Угроза	Возможность	Последствия для предприятия	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/п сотрудников или сокращение штата. Падение репутации предприятия	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться "обойти" конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставление государством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	Попытка получения новых субсидий

 

Таким образом, в третьей главе были рассмотрены основные методы совершенствования управления стратегическим развитием ООО "Строительное управление".

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

• Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- окончательное уяснение  сущности определенных целей, выработанных  стратегий, их корректности и  соответствия друг другу, а также  состоянию среды. Посредством этого  как бы дается окончательное "добро" на реализацию стратегий. При  этом возможны корректировки, если  произошли изменения в среде, а также в том случае, если  обнаружены недостатки в ранее  проведенном анализе и выработке  целей и стратегий;

- более широкое доведение  идей стратегий и смысла целей  до сотрудников фирмы с целью  подготовки почвы для углубленного  вовлечения сотрудников в процесс  реализации стратегий.

• Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
• На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.
• Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на фирме.