Стратегия управление человеческими ресурсами

Самым важным преимуществом  продвижения является то, что оно  формирует у сотрудников компании ощущение справедливости и объективности.

Неотъемлемой частью системы управления в ООО “Унико-Ритейл” является обучение сотрудников и развитие их навыков. Неудивительно, что в таких условиях эффект обучения не так очевиден, хотя после его прохождения сотрудники возвращаются на рабочие места не только с новыми навыками, но и настроенные на достижение прекрасных трудовых результатов. Любое обучение дает положительные результаты только тогда, когда у сотрудника появится возможность применить полученные знания в работе. Распространенная ошибка большинства организаций заключается в том, что они постоянно способствуют развитию навыков и менеджеров, и их подчиненных, но не изменяют структуру работы, таким образом не позволяют людям делать что-то новое.

Оценка результатов  деятельности и способностей позволяет судить о том, насколько успешно компания ООО “Унико-Ритейл” достигает намеченных целей. Во-вторых, большинство сотрудников при аттестации их работы  стараются продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно. Они заинтересованы в развитии своих навыков в интересах компании, когда знают, что компанию это действительно интересует.

Эмпирический анализ проблем управления человеческими  ресурсами всегда сопряжен с двумя  техническими сложностями. Во-первых, такое исследование должно быть в достаточной степени комплексным, т. е. охватывать всю область управления человеческими ресурсами. К примеру, коэффициент корреляции между уровнем зарплаты сотрудников и производительностью фирмы не слишком интересен, поскольку не учитывает прочих критически важных показателей, которые влияют на соотношение зарплата - производительность. Таким образом, в ходе исследования необходимо не только правильно выбрать и точно измерить все факторы, оказывающие влияние на результаты работы компании ООО “Унико-Ритейл”, но и учесть структуру взаимных отношений между ними.

Во-вторых, методы управления человеческими ресурсами едва ли могут быть непосредственно измерены при помощи количественных показателей. На практике для выявления даже относительных величин, характеризующих интенсивность таких социально сложных переменных, используют взвешенные суммы некоторых более простых характеристик. При этом перед исследователем возникает необходимость обоснования правильности выбора таких весов. Например, такой сложный для измерения показатель, как социальный статус сотрудника, может быть оценен как взвешенная сумма нескольких более количественных величин: уровень общих доходов, расположение места жительства, уровень образования.

Как показали результаты проверки гипотез исследования, использование методов управления человеческими ресурсами положительно влияет на уровень мотивации и способностей сотрудников компании ООО “Унико-Ритейл”. В свою очередь, уровень мотивации и способностей сотрудников положительно влияет на результаты деятельности компании.

Исследование выявило  синергический эффект между мотивацией и способностями сотрудников: эффект от их одновременного воздействия превышает сумму отдельных эффектов на результаты деятельности компании, что действительно очень важно для практики - даже профессионал самого высокого уровня не продемонстрирует хороших результатов в работе, если он не будет к ней мотивирован.

Полученные результаты представляют научный интерес, поскольку  впервые проверено эмпирически влияние методов управления человеческими ресурсами на деятельность фирм на основе российских данных. Результаты исследования убедительно продемонстрировали существование положительных взаимоотношений между методами управления человеческими ресурсами и результатами деятельности ООО “Унико-Ритейл”.

Эти результаты в значительной степени согласуются с данными, полученными ведущими в этой области исследователями в работах, проведенных в других географических контекстах. В то же время они позволили выявить специфические особенности, проявляющиеся именно в российских условиях.

Например, высокая гетерогенность рынка труда в России по сравнению  с другими странами повышает актуальность работы над процедурой отбора сотрудников при найме на работу. Кроме того, обычно российские сотрудники имеют высокий уровень образования, однако не в той области, в которой они работают, что делает программы по обучению и развитию специфических навыков наиболее эффективными.

 

2.3 Анализ эффективности системы стратегического управления труда в компании ООО“Унико-Ритейл”

      В управлении персоналом ООО  "Унико-Ритейл" применяются следующие  группы методов:

• Административно - организационные методы управления:

1. Регулирование  взаимоотношений сотрудников посредством  положений о структурных подразделениях и должностных инструкций, 2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

• Экономические методы управления:

Материальное  стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, а также бонусы, стажевые и др.

• Социально-психологические методы управления:

Развитие у  сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании и т.п.

 Стимулирование труда  работников посредством гарантированного  предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников.

      Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с законом РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда сотрудников ООО «Унико-Ритейл», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.⁶

       ООО «Унико-Ритейл» ведет политику  гарантирования стабильности системы  оплаты труда: обеспечивает гарантированный  законом минимальный размер оплаты  труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

      Организация использует оплату  труда как важнейшее средство  стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки сотрудников организации определяются их личным трудовым вкладом: качеством переговоров, количеством встреч  и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

      Заработная плата работников  складывается из должностного  оклада, бонусов. Заработная  плата  разделена на аванс и основную часть.

      Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по количеству  продаж. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями.

      Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников организации поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности.

      Среди методов социально-психологического  стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, наличие комнат отдыха, организация корпоративных праздников и др.

      Таким образом, мотивация осуществляется  с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов. Основа системы мотивации персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы  эффективностью труда. Используемые ООО «Унико-Ритейл» социально-психологические методы осуществляют духовную мотивацию, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

      На основе проведенного исследования  системы мотивации персонала ООО "Унико-Ритейл" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в организации нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Системы оценки персонала в компании ООО“Унико-Ритейл” :

Построение контроля должностей. Каждый сотрудник предприятия подвергается трем видам контроля: самоконтролю (с целью самосдерживания и самоограничения), взаимному контролю (со стороны членов команды или группы), специальному контролю (со стороны оценивающей структуры).

Результаты проведенного анализа свидетельствуют не только о роли системы оценки в управлении персоналом, но и о взаимосвязи управления корпорацией с управлением персоналом и корпоративной культурой, а также их сочетании.

Исходя из результатов  проведенного анализа, мы видим проникновение  корпоративной культуры в хозяйственный процесс компании ООО“Унико-Ритейл”. Корпоративная культура состоит из пяти основных сознаний: сознания качества, сознания рынка, сознания потребителя, сознания фирменной продукций и сознания услуг.

Руководители ООО”Унико-Ритейл” в настоящее время стремятся к тому, чтобы компания стала международным брендом. Поэтому целью развития человеческих  ресурсов компании должна быть стратегия интернационализации компании, воспитания сотрудников с точки зрения  интернационального качества работы и конкурентоспособности.

 

Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В КОМПАНИИ ООО “УНИКО-РИТЕЙЛ”

 

3.1 Разработка целей и направлений стратегической кадровой политики

Итак, стержнем являются миссия и цели, на основе которых  разрабатываются кадровая политика и кадровая стратегия, т. е. те методы, которые в долгосрочной перспективе будет использовать подразделение управления персоналом. Под кадровой политикой здесь следует понимать систему общих положений, идей, принципов и требований, определяющих все аспекты менеджмента персонала в организации. Многое зависит от того, какой тип кадровой политики избран компанией.

Термин “кадровая  политика” имеет широкое и  узкое толкование:

система принципов  и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами -    отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Существуют: Пассивный тип. Реактивный тип. Превентивный тип. Активный тип.     

Анализируя  существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. ⁷

Первое основание  может быть связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной  политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.