Стратегия роста организации

Необходимо отметить, что  наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми  продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с  новой продукцией на новый рынок.

1.1 Стратегии роста  малых фирм

Самый большой недостаток малых фирм — их небольшая величина. Вступление в конкурентную борьбу с  крупными фирмами для малого предприятия  смерти подобно. Но у малых фирм есть свои преимущества: профессионализм  и гибкость, т.е. способность оперативно перестраивать свою производственную программу под «прессом» рынка.

Можно выделить четыре основных вида стратегии малых фирм. Их направленность — сведение до минимума остроты  конкуренции с крупными фирмами  и использование наилучшим образом  их гибкости.

СТРАТЕГИЯ КОПИРОВАНИЯ. Какой-нибудь оригинальный продукт может стать объектом подделки, следовательно, появятся два варианта его выпуска: 1) оригинальный, запатентованный вариант — марочный продукт крупной фирмы; 2) копии, «подделки» под оригинальный продукт, выпускаемые малыми фирмами. В чем заключается конкурентоспособность копий? Все дело в цене. Копия продается, как правило, по ценам, значительно меньшим цен оригинала, поскольку малые фирмы не несут расходы на научно-исследовательские разработки и не являясь монополистами не могут повысить цены. Однако со снижением цены может значительно снизиться качество копий по сравнению с оригиналом.

СТРАТЕГИЯ ОПТИМАЛЬНОГО РАЗМЕРА. Данная стратегия находит свое применение в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, оптимальным является малое предприятие (парикмахерские, небольшие кафе и специализированные малые магазины, бензоколонки в стороне от оживленных магистралей). Прибыль здесь невелика по масштабам крупных фирм, высоки расходы на заработную плату. Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, помогающие выжить, служат препятствием к ее расширению.

СТРАТЕГИЯ УЧАСТИЯ  В ПРОДУКТЕ КРУПНОЙ ФИРМЫ. Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего от крупной фирмы мелкие непроизводительные подразделения. Крупной фирме выгодно отказаться от собственного неэффективного производства и закупать аналогичную продукцию у малой фирмы. Важно, что для малой фирмы отдельный мелкий элемент — это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого подразделения крупной фирмы. Однако малая фирма, избравшая подобную стратегию, может оказаться в полной зависимости от крупной. Избежать данной ситуации можно с помощью тактики ограничения доли оборота, приходящегося на одного крупного клиента. Суть данной тактики в том, что мелкая фирма стремится поставить нескольким крупным компаниям товары таким образом, чтобы доля каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала определенных объемов.

СТРАТЕГИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРЕИМУЩЕСТВ КРУПНОЙ ФИРМЫ. Используя эту стратегию, малая фирма как бы окрашивается в цвета известной крупной фирмы. Примером такой стратегии служит ФРАНЧАЙЗИНГ. Франчайзинг — это система договорных отношений между мелкой и крупной фирмой, согласно которой крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, предоставляет льготный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование, малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

 

 

1.2 Особенности  стратегии роста средних фирм

Особенностью средних фирм является нишевая специализация. Ниша – это рынок или его сегмент, который слишком мал для сильной конкуренции или пока никем не занят. Выбор стратегии роста зависит от темпов роста средней фирмы и темпов роста ниши, в которой эта фирма оперирует. Темпы роста ниши умеренные ускоренные Темпы роста фирмы умеренны е 1 – стратегия сохранения 2 – поиск захватчика ускоренные 3 – выход за рамки ниши 4 – стратегия лидерства 1. Стратегия сохранения направлена на сохранение существующего положения предприятия, так как нет необходимости расширения его деятельности (темпы роста ниши стабильны), и возможности (темпы роста невелики). Существует опасность потери ниши из-за изменения потребностей. 2. Стратегия поиска захватчика применяется тогда, когда у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Использование финансовых ресурсов крупной компании (захватчика) позволит средней фирме сохранить свое место в нише, фирма при этом может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию. 3. Стратегия выхода за рамки ниши эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Фирма может осуществить попытку превратиться в крупную монополию с потерей «нишевого» лица. 4. Стратегия лидерства в нише возможна только при двух условиях: 1) фирма растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в ведущую монопольную компанию и не допустить в нишу конкурентов. 2) фирма должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

1.3 Стратегии роста  крупных фирм

Крупные фирмы в отличие  от малых имеют более широкие  возможности для:

организации массового стандартизированного производства;

расширения сферы своей  деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии  роста крупных фирм строятся в  зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).

Таблица 4. Матрица стратегий  роста крупных фирм

		Степень диверсификации
		низкая	средняя	чрезмерная
Темпы роста	высокие	Поле 1
	средние		Поле 2
	низкие			Поле 3

 

Поле 1. Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2. Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3. Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до "гвоздя", собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).

 

Глава 2. Стратегическое развитие организации

Куда организация или  бизнес в целом может двигаться  в своем стратегическом развитии? В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следующие  варианты стратегического развития:

•  оставить все без изменений;

•  выбрать стратегию внутреннего роста;

•  выбрать стратегию внешнего роста;

•  выбрать стратегию изъятия вложений.

Стратегия развития

Это тоже стратегия, и, как  всякая другая стратегия, она может  быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды. Как  правило, это означает, что компания будет производить или поставлять тот же продукт или услугу тем  же покупателям. Такие стратегии  часто применяются в компаниях  с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются  как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах  и других, где отказ от осуществления  изменений не является одновременно угрозой существованию организации. К сожалению, в условиях динамичной, постоянно меняющейся среды такая  удобно-стабильная позиция для большинства  компаний неприемлема и приведет к их поражению в конкурентной борьбе.

Стратегия развития внутреннего роста

Эта группа стратегий исходит  из предположения, что организация  делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация  обладает достаточными ресурсами для  развития. Другой вопрос, в каком  направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым  может следовать организация, ориентированная на внутренний рост: концентрация, развитие рынка, разработка товара, обновление. Давайте рассмотрим их подробнее.

2.1 Стратегии внутреннего роста компании

1. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, в чем успех компании очевиден. Обычно эта стратегия бывает успешной:

          • когда имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

• когда доля имеющихся покупателей может быть значительно    увеличена;

• когда доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время  как продажи по отрасли в целом растут;

• когда изначально имела место тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;

• когда возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные  преимущества.

2. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия применима:

•  когда доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные;

•  когда организация очень успешна в том, что она делает;

•  когда существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

• когда организация имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением производства;

•  когда организация имеет избыточные производственные мощности.

3. Разработка товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Стратегия наиболее успешна:

• когда фирма начинает новую деятельность;

•   когда организация имеет удачные товары, которые находятся в  стадии

зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы  сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее новой продукции в будущем;

• есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;

• когда организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

4. Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара. Подобная стратегия моет существенно повысить престиж компании и создать ей конкурентное преимущество, но является довольно дорогостоящей, поэтому предполагает соответствующее финансирование.

2.2 Характеристики стратегии внутреннего роста

1. Концентрация (более глубокое проникновение)

Т. Питерс и Р. Уотерман (1988) назвали этот тип стратегии «лучше делать свое дело». Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом:

• рост — это важная задача;

• необходимо вести постоянный поиск более эффективных путей       производства;

•  стратегия сосредоточена на использовании одного продукта и старается получить большую долю существующего рынка;

• широко используется реклама для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих;

• она позволяет захватить долю потребителей и рынка у конкурентов.

1.1. Преимущества стратегии  концентрации:

• базируется на известных способностях и возможностях организации;

• сильно сконцентрированная стратегия может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ;

• компания может быть более чувствительна к потребностям рынка и завоевать репутацию в этой области;

• обычно это стратегия низкого риска;

• постепенный рост легко отслеживается с точки зрения управления.

1.2. Недостатки:

• это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

• существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;

• проводящая эту стратегию компания подчинена изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;

• она накладывает значительную ответственность на компанию в вопросе отслеживания действий конкурентов;

• она также накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;

• она требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.