Стратегия развития организации

Экономические факторы

Рыночные реформы в нашей  стране положили начало преобразованиям  в различных отраслях промышленности, способствовали созданию и строительству  новых предприятий, которые являются потенциальными потребителями энергии. Очевидно, что рост и развитие предприятий свидетельствуют об увеличении потребления энергии. Стоит сказать, что экономический рост напрямую влияет на технический прогресс, который движется вперед, ведутся исследования и разрабатываются альтернативные источники энергии.

Социокультурные факторы

На сегодняшний день потребительские  предпочтения смещаются в сторону  более качественной и дорогой  продукции. Так, например, гидроэлектростанции  являются стратегически важными  объектами, а это, требует не только качественной проектной разработки, но и соблюдения необходимых норм при строительстве.

Технологическими факторами, которые имеют особое значение для развития энергетической отрасли, являются следующие:

1) надежные инновационные проекты

2) автоматизация производства

3) введение новых технологий.

Для того, чтобы проанализировать возможности ООО «ОЭК-Северо-Запад» обратимся к ключевым сильным  и  слабым сторонам предприятия.

	ВОЗМОЖНОСТИ 1) Принимать участие в специализированных  выставках 2) Проведение маркетинговых исследований, разработка инновационных проектов 3) Диверсификация деятельности	УГРОЗЫ 1) Изменение конкурентами ценовой  политики  2) Изменение требований к показателям  надежности и безопасности проектов 3) Повышение и ужесточение требований к сертификации продукции
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1) Осуществление всего цикла  работы: от проектирования до  строительства и пусконаладки 2) Наличие необходимых лицензий, нормативной и технической базы 3) Профессиональные сотрудники 4) Наличие единого программного обеспечения для оперативной работы 5) Наличие большого количества  выполненных проектов, иными словами,  значительный практический опыт	Как воспользоваться  возможностями? Принимать участие в специализированных выставках, предлагая услуги по проектированию и строительству гидроэлектростанций и т.д. Проводить маркетинговые исследований для изучения рынка как потребителей, так и поставщиков Проводить обучение для технических специалистов и сотрудников в условиях диверсификации деятельности	За счет чего можно снизить угрозы? Изучать ценовую политику конкурентов Следить за разработками конкурентов Быть в курсе потребностей целевого сегмента
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1) Территориальная ограниченность  выполнения заказов 2) Необходимость содержания штата  сотрудников, обусловленная узкой направленностью сферы деятельности 3) Необходимость перспективного  прогнозирования, связанная со  спецификой работы с долгосрочными  проектами	Что может помешать воспользоваться  возможностями? Узкая направленность сферы деятельности требует содержание штата Перспективное прогнозирование может быть неточным, а значит, неэффективным	Какие самые большие  опасности для фирмы? Имеющийся или появившийся конкурент может предложить рынку услугу, аналогичную нашей, по более низким ценам.

 

Сильные стороны (преимущества фирмы):

1) Осуществление всего цикла  работы: от проектирования до  строительства и пусконаладки

2) Наличие необходимых лицензий, нормативной и технической базы

3) Профессиональные сотрудники

4) Наличие единого программного  обеспечения для оперативной работы

5) Наличие большого количества  выполненных проектов, иными словами,  значительный практический опыт

Слабые стороны (недостатки фирмы):

1) Территориальная ограниченность  выполнения заказов

2) Необходимость содержания штата  сотрудников, обусловленная узкой направленностью сферы деятельности

3) Необходимость перспективного  прогнозирования, связанная со  спецификой работы с долгосрочными  проектами

Возможности (благоприятные факторы  внешней среды):

1) Принимать участие в специализированных выставках

2) Проведение маркетинговых исследований, разработка инновационных проектов

3) Диверсификация деятельности

Угрозы (противодействия внешней  среды):

1) Изменение конкурентами ценовой  политики 

2) Изменение требований к показателям  безопасности и надежности проектов

3) Повышение и ужесточение требований  к сертификации продукции 

 

 

Заключение

В условиях рыночных отношений появилась  проблема выработки такой хозяйственной  политики и стратегий организации, которые позволили бы компаниям  и фирмам поддерживать свою конкуренцию в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованного предвидения, регулирования, приспособления к миссии и целям организации, изменяющимся внешним условиям.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное  стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении.

Люди создают организации для  того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и, соответственно, о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического управления.

 

Список использованной литературы

1. Богомолов, В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование / В.А.Богомолов, В.Я. Рейгасс.- М.: МГАП «Мир книги», 2002.
2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2002.
3. Боумен К. Стратегия на практике. – СПБ.: Питер, 2003.
4. Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник / М.И. Бухалков.- М.: ИНФРА-М, 2001.
5. Гвардин С.В., Чекун И.Н. Слияния и поглощения: эффективная стратегия для России. – СПб.: Питер, 2007.
6. Доиль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Питер, 2004.
7. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: уч. пособие – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2003
8. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. - М, 2004.
9. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2007.
10. Панов, А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособ. для вузов/ А.И. Панов -М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002.-240с.
11. Портер М.Е. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
12. Портер М.Е. Конкуренция. – СПб.: Изд.дом «Вильям», 2000.
13. Pyдык Э., Савченко А. Национализация: цели, основания, технологии // Российский экономический журнал 1998. № 9-10.
14. Смирнов А. А. Бренд – простой и понятный. Инструмент стратегического менеджмента // Консультант директора – 2000. - №1. – с. 22-27.
15. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2000.
16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО “Бизнес школа” Интел-Синтез, 2003

 

Приложение 1

 

 

¹ Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. - М, 2004.

² Смирнов А. А. Бренд – простой и понятный. Инструмент стратегического менеджмента // Консультант директора – 2000. - №1. – с. 22-27.

³ Боумен К. Стратегия на практике. – СПБ.: Питер, 2003.

⁴ Томпсон-мл. А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М.: Изд.дом «Вильямс», 2007 – 928с.

⁵ Томпсон-мл. А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М.: Изд.дом «Вильямс», 2007 – 928с.

⁶ Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО “Бизнес школа” Интел-Синтез, 2003

⁷ Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2000.

⁸ Богомолов, В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование / В.А.Богомолов, В.Я. Рейгасс.- М.: МГАП «Мир книги», 2002, с. 45-68.

⁹ Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник / М.И. Бухалков.- М.: ИНФРА-М, 2001, с. 95.

¹⁰ Анискин, Ю.П. Планирование и контроллинг / Ю.П. Анискин. – М.: Омега-Л, 2005, с.45.