Стратегия и ее планирование для предприятий

• сложности в переводе валюты и курсах обмена валют;

• вопросы, связанные с предсказанием затрат и прибыльности, так как они основываются на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование может стоить очень дорого;

• воздействие различных культур, что может создать значительные управленческие проблемы, особенно в случаях, если существует практика перехода управляющих из страны в страну;

• проблемы при выборе стратегий структуры управления организации;

• вопросы с ценообразованием при внутрифирменном обмене полуфабрикатами и другими продуктами, произведенными в разных странах, а также трудности в измерении прибыльности или убыточности различных подразделений;

• проблемы с налогами: компания при осуществлении переводных процедур;

• присутствие политического риска, связанного с вероятностью того, что зарубежные вклады предприятия могут быть скованы политикой правительства страны-хозяина. Этот вопрос должен быть проанализирован очень внимательно.

 

2.2 Выбор миссии и целей

          В основе международной деятельности фирмы, лежит определённое количество стратегических решений, которые разрабатываются соответствующими менеджерами. Для эффективной деятельности предприятия необходимо рационально формулировать стратегические цели:

-Необходимо  учитывать все ключевые моменты, которые используются во внешнеэкономической  деятельности предприятия;

-Обесᴨȇчивать  реализацию генеральной цели  фирмы на уровне текучих планов  деятельности фирмы и принятия  оᴨȇративных решений.

          А сейчас ᴨерейдем непосредственно к стадиям разработки стратегий.     Здесь можно выделить следующие основные стадии процесса разработки стратегии:

1.разделение  миссии и целей, изучение внешней  и внутренней среды, формирование  стратегии, действие стратегии.

2.Разработка  миссии является ᴨервым этапом  стратегического управления. Миссия  может иметь несколько концепций  существования и развития организации. Задача миссии - обесᴨечить искусство зарождения и существования фирмы.

          Содержание миссии организации определяется тремя ключевыми моментами:

-она  должна выражаться в простых  постановлениях и в удобной  форме;

-в  основе данной миссии должны  фигурировать задачи для выяснения  потребностей и интересов потребителей; вопрос, почему потребители будут  получать эти товары и услуги  именно от этой организации, а  не от другой , должен содержать  четкий ответ.

-Миссия  соответственно, может определяться:

-кругом  потребностей, которые необходимы  потребителю;

-совокупностью  потребителей;

-выработанной  продукцией;

-конкурентными  преимуществами.

-Миссия  фирмы должна формироваться на  основе определения ее места  на рынке; или проще говоря, ее  генеральная мишень - действие отдельных  видов продукции и предоставления  услуг, которые ориентируются на  отдельных потребителей. Исходя  из этого, можно сказать, что под  выходом продукции и услуг  на внешние рынки подразумевают  некоторые изменения в миссии, которые связаны, прежде всего с расширением и изменением круга потребителей продукции.

          Достоинство четко сформулированной управленческой миссии состоит в обнаружении долгосрочного ориентира деятельности компании и обесᴨечения связи предпринимательских решений.

          Перечень целей, которыми занимается фирма, осуществляя международные оᴨȇрации, согласно своей структуре практически не отличается от общего списка целей - другое дело, если вследствие конкретных обстоятельств на данный момент данные цели являются неактуальными и потому не принимаются в расчет.

          Прежде всего, постановкой целей в ᴨервую очередь должен заниматься отдел маркетинга. Исследовать вопросы и задачи для выхода компании на иностранный рынок, величину продаж в данном сегменте рынка. Темп роста и прироста этих показателей, являются важными целевыми показателями деятельности развития фирмы.

          Выходя за пределы внутреннего рынка, на фирме также формируются сᴨецифические цели, согласно вырабатываемой продукции, которая, связана с её конкурентоспособностью. Если международная деятельность фирмы связана с осуществлением инвестиций, то в её развитии принимают участие иностранные производственные базы.

          Основные стадии процесса разработки стратегии.

          К числу таковых относятся: величина продажа, польза и ее динамика, рациональность размещения предприятий из позиции налоговой политики, эффективность валютных оᴨераций. Цели подчиненного характера касаются относительно таких показателей, как величина собственного капитала, конструкция активов, высота дебиторской и кредиторской задолженности.

          Каждая фирма в отношении ᴨерсонала имеет свои особенности. В процессе деятельности фирмы возникают общекультурные и традиционные различия между школами менеджмента разных стран, а также языковые и другие проблемы.

          Что даёт стратегия международного уровня:

Возможности:

1.Развитие  экономики страны.

2.Вхождение  в новые рынки.

3.Расширение  спроса потребителей.

4.Социально- политическая стабильность

5.Стабильность  государства.

Угрозы:

1.Инфляция.

2.Негативные  демографические действия.

3.Сокращение  доходов вследствие выплаты з/п

4.Негативная  экологическая ситуация

Сильные стороны:

1.Конкурентные  преимущества (уникальность).

2. Осведомленность о состоянии  рынка, о покупательских потребностях

          Необходимо всегда «ставить на пьедестал» в ᴨȇрвую очередь уникальность самой продукции для освоения новых рынков и постоянного наблюдения за потребительской способностью с целью усовершенствования качества продукции и увеличения объёма выпускаемой продукции. Но в некотоҏыҳ случаях иногда бывает выгодна и обратная ситуация, такая как уменьшение выпуска продукции, с целью того, чтобы не было устаревших товарных остатков.

          Внутреннее

Слабые стороны:

1.Нехватка  некотоҏыҳ ключевых навыков

2.Отсутствие  обособленных навыков в менеджменте

          Сокращение объёма выпускаемой продукции или возможность сбыта только оптовым покупателям приводит к уменьшению дополнительных убытков вследствие инфляции.

2.2 Направления международного стратегического развития

          Мы уже рассмотрели стратегии внутреннего и внешнего роста. Они все могут включать в себя международные измерения. Однако существует ряд специфических стратегических альтернатив развития, которые используются в международном контексте. Мы рассмотрим следующие:

• дочернее предприятие в полной собственности;

• совместное предприятие;

• лицензирование;

• договор о франшизе (франчайзинг);

• оффшорное производство;

• экспорт и импорт.

Дочернее предприятие в полной собственности

          Этот тип международной стратегии определяется как создание зарубежного предприятия, которое полностью принадлежит и контролируется транснациональной компанией (ТНК). Это дочернее предприятие бывает, как правило, частью формальной структуры организации. Оно требует прямых вложений капитала и трудовых ресурсов. В основном здесь существуют два варианта развития:

• создание предприятия на пустом месте — образование новых предприятий в иностранном государстве;

• частичное или полное поглощение зарубежных предприятий или их активов.

          Можно привести ряд аргументов как в пользу того, так и другого варианта международного развития.

Создание предприятия на пустом месте:

• может стать более дешевой формой прямого проникновения, так как контроль за размерами и уровнем вовлечения более интенсивен;

• наиболее подходящее для малых фирм, которые имеют ограниченные финансовые ресурсы;

• целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы приобретаемой национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);

• может быть разработано так, чтобы включать наиболее современные методы и технологии производства;

• не составляет проблемы с выбором места для внедряющейся фирмы и может быть найден участок с минимальной стоимостью;

• поддерживают правительства в странах внедрения, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок.

Поглощение:

• позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок;

• дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;

• может предупредить действия фирмы-конкурента;

• помогает избежать ряда кросс-культурных, юридических и управленческих проблем;

• позволяет приобрести ключевые активы; такие как управленческие навыки, торговые марки или сети распределения;

• не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране-хозяине.

          Часто такие меры предпринимаются небольшими организациями. Были приведены два перечня аргументов, однако следует отметить ряд потенциальных недостатков поглощения: трудность оценки стоимости активов, которые приобретаются, а они включаются в расходы; вопрос обеспечения новых активов и существующих операций фирмы; проблемы в связи с интегрированием ранее независимого подразделения в более крупную организацию.

 

Совместное предприятие

          Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнеров владеют и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается в родной стране одного из партнеров. Существует ряд причин, по которым компания считает выгодным создать совместное предприятие:

• экономия финансовых вложений обоих партнеров и снижение затрат;

• быстрое завладение каналами распределения, что уменьшает расходы на маркетинг;

• сохранение независимости двух сторон.

Структура совместных предприятий бывает двух типов.

          Недолевые совместные предприятия. Это предприятия, в которых одна группа предоставляет услуги другой. Группа, предоставляющая услуги, обычно занимает более сильные позиции в управлении совместным предприятием, чем другая, однако подобная форма не очень широко распространена.

          Долевые совместные предприятия. Такие предприятия предусматривают обоюдные финансовые вложения, производимые в деловое предприятие многонациональной компанией и местным партнером. В данном случае существует множество вариаций с точки зрения вложения финансов, передачи технического и другого опыта. Совместные предприятия обеспечивают участникам бизнеса ряд преимуществ.

          Партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому снижать риск, связанный с ведением бизнеса; примером может быть маленькая компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает.

          Фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но значительный международный опыт, может составить команду с компанией, у которой достаточно средств, но мало опыта.

          Обеспечение быстрого доступа к сетям распределения.

Высокая адаптивность, поэтому их создание является часто используемым средством организации предпринимательства в странах с формируемой рыночной экономикой (например, в России, странах СНГ и Восточной Европы).

Лицензирование

           Это соглашение, по которому компания получает возможность производить продукт (услугу), разработанный кем-то и защищенный патентом. В типовом случае сторона, продающая лицензию, предоставляет разрешение другой стороне использовать патент, торговую марку или патентованную информацию в обмен на лицензионные платежи. Продажа обычно ограничивается пределами конкретного географического района, а также существует ограничение соглашения по времени. Компания, которая предоставляет лицензию, называется лицензиаром, а которая приобретает ее — лицензиатом. Компании, которые расходуют значительные суммы на исследования и разработки, скорее всего, будут лицензиарами, а те, которые этого не делают, будут выступать в роли лицензиатов. Существует множество ситуаций, когда может использоваться лицензирование.