Стратегии для конкуренции на международных рынках

Стратегии для конкуренции  на международных  рынках

       Международные рынки представляют собой область  взаимодействия хозяйствующих субъектов  разных стран – фирм с различной  национальной принадлежностью. Компания, выходя на один или несколько избранных  внешних рынков, вступает в международную  конкуренцию. При выходе фирмы на международную арену не только расширяются масштабы ее воздействия на потребителей в глобальной перспективе, но и усложняются задачи поддержания ее рыночной власти: особенности международной конкуренции определяют выбор тех или иных методов конкурентных взаимодействий фирм разных стран.

       Конкурентная  борьба на внешних рынках, с их культурными, социальными, демографическими и рыночными  различиями, предъявляет гораздо  более высокие требования к разработке стратегии компании, чем конкурентная борьба на внутреннем рынке. Следовательно, независимо от мотивов, которыми руководствуется  компания при расширении своей деятельности за пределы внутренних рынков, она адаптирует свою конкурентную стратегию к ситуации в конкретной стране, так как вкусы, предпочтения и покупательское поведение потребителей в различных странах отличаются друг от друга.. Бывает, что товар, разработанный для одной страны, не подходит для другой. Например, в США все электроприборы рассчитаны на напряжение в 110 вольт, а во многих европейских странах напряжение в сети 220 вольт, и это различие должно быть учтено производителями бытовой и другой техники. Французы предпочитают стиральные машины с вертикальной загрузкой и этим отличаются от потребителей большинства европейских стран, которые отдают предпочтение машинам с фронтальной загрузкой. В северной Европе пользуются преимущественно большими холодильниками, поскольку покупки принято совершать раз в неделю в больших супермаркетах. Жители же южной Европы могут вполне обходиться небольшими холодильниками, поскольку делают покупки ежедневно. В некоторых азиатских странах холодильник служит показателем положения в обществе, его устанавливают обычно в гостиной; цвет и дизайн имеют большое значение. В Индии, например, самые популярные цвета холодильников ярко-голубой и красный. В других азиатских странах, где дома маленькие, популярны холодильники высотой всего 1–1,2м, потому что могут служить подставкой. В Гонконге предпочтение отдают компактным бытовым приборам европейского стиля, на Тайване же более популярны громоздкие американские.

       Потенциал развития рынка разных стран различен, например, у Индии, Китая, Бразилии и  Малайзии он намного выше, чем в  странах с более развитой экономикой, таких как Великобритания, Франция, Канада, Япония. В Индии есть эффективные, развитые национальные каналы распространения  грузовиков, мотороллеров, сельскохозяйственных машин и оборудования, бакалейных товаров, предметов личной гигиены  и другой фасованной продукции; в  этих каналах работают около трех миллионов розничных торговцев. В Китае распространение носит  большей частью локальный и региональный характер, а единая национальная сеть распространения основной продукции  отсутствует. Страны мира различаются  интенсивностью конкуренции, факторами  влияния на развитие промышленности и других особенностей.

       Итак, необходимость адаптации товаров  и услуг к местным культурным, демографическим и рыночным условиям – один из факторов, усложняющих  конкурентную борьбу на мировом рынке. Компания должна найти оптимальное  соотношение между адаптацией к  рыночной ситуации каждой страны и  обеспечением конкурентоспособных  цен и издержек производства.

       Перед фирмой, осваивающей внешние рынки, в числе прочих стоит очень важный вопрос: приспосабливать ли свои предложения под вкусы и предпочтения местных покупателей или же предлагать на всех рынках стандартную продукцию. Адаптация товара к предпочтениям местных потребителей, несомненно, способствует его популярности, однако, персонализация всегда приводит к росту издержек производства и распространения из-за увеличения количества моделей и модификаций, уменьшения партий изготавливаемого товара, сложностей с управлением каналами распространения. Стандартизация товаров позволяет в полной мере использовать эффект экономии на масштабе и эффект обучаемости, что увеличивает конкурентоспособность компании по издержкам. Поэтому поиск оптимального сочетания адаптации и стандартизации имеет огромное значение для всех компаний, действующих на внешних рынках.

       Кроме того, компания должна изучить преимущества, которые можно получить от переноса части функций в другие страны, где ниже издержки производства и  обращения, и учесть колебания курса  иностранных валют, экономические  и политические требования местных  правительств.

       Следует также отметить, что стратегическое решение о размещении производственных мощностей в регионе с низкими  издержками производства, обеспечивающем компании конкурентное преимущество, должно приниматься незамедлительно, иначе выгодный регион захватят конкуренты, и компания утратит конкурентное преимущество.

       Модели  международной конкуренции в  разных отраслях экономики сильно различаются. Авторы выделяют две основные.

1. Мулытинациональная конкуренция, или конкуренция на отдельных, изолированных один от другого национальных рынках. Покупатели на разных рынках имеют разные ожидания, предпочтения и особенности; конкуренция на внутреннем рынке одной страны не зависит от конкуренции на внутренних рынках других стран, состав компаний-конкурентов в каждой стране свой. Например, во Франции, Бразилии и Японии модели банковской деятельности совершенно различны, заметно отличаются рыночные условия и ожидания клиентов, банки-конкуренты во Франции совсем не те, что в Бразилии и Японии, а конкурентная борьба в банковском деле во Франции никак не влияет на конкуренцию в Бразилии и Японии. При мультинациональной конкуренции у компании не существует международного или глобального рынка, а только совокупность изолированных внутренних рынков отдельных стран. Преимущества стратегии, разработанные для конкретной страны, и любое достигнутое в этой стране конкурентное преимущество не выходят за рамки данной страны и не распространяются на другие страны, в которых работает компания. Мультинациональная конкуренция характерна для таких отраслей, как пивная промышленность, страхование жизни, производство швейных изделий, выплавка металлов, производство некоторых видов продуктов питания (кофе, крупы, консервы, замороженные продукты) и многих видов розничной торговли.
2. Глобальная конкуренция, при которой цены и конкурентные условия на разных внутренних рынках тесно взаимосвязаны, поэтому термин международный, или глобальный рынок наполняется реальным смыслом. В глобальной отрасли конкурентоспособность компании в каждой стране зависит от конкурентоспособности в других странах. Особенно интенсивна конкуренция в странах, где велики объемы продаж, и где присутствие компании стратегически необходимо для упрочения положения в данной отрасли. При глобальной конкуренции компания укрепляет свои позиции, проводя операции во всем мире; конкурентное преимущество, создаваемое на внутреннем рынке, дополняется преимуществами, создаваемыми в других странах (размещение предприятий в странах с низкой заработной платой, передача опыта и навыков из одной страны в другую, обслуживание мультинациональных клиентов, репутация торговой марки). Глобальные преимущества компании напрямую зависят от ее конкурентных преимуществ на национальном рынке. Глобальная конкуренция наблюдается в производите автомобилей, телевизоров, автошин и автопокрышек, телекоммуникационного оборудования, копировальных устройств, часов, в коммерческих воздушных перевозках.

     Таким образом, межнациональным (или мультинациональным) конкурентом называется компания, которая ведет конкурентную борьбу на рынках нескольких стран; глобальный конкурент – это компания, которая присутствует или стремится к присутствию на рынках всех (большинства) стран.

     Выделяют несколько стратегий для компании, решившей расширить свою деятельность за пределы национального рынка и вступить в транснациональную или глобальную конкурентную борьбу.

     1. Создание производственной базы  в одной стране и экспорт товаров за рубеж, как через собственные каналы распространения, так и через каналы, контролируемые зарубежными компаниями. Производитель может ограничить свои операции на внешних рынках заключением контрактов с зарубежными оптовыми фирмами, имеющими опыт проведения импортных операций, с передачей им функций распространения и маркетинга в их странах или регионах. Если же компания хочет сохранить контроль за этими функциями, то ей лучше создать собственные дистрибьюторские и торговые представительства на целевых зарубежных рынках. Такие стратегии часто используют китайские, корейские и итальянские компании: продукция проектируется и производится в своей стране и распространяется по внутренним каналам; деятельность за рубежом сводится, в основном, к созданию сети дистрибьюторов и дилеров, иногда к содействию в продвижении и укреплении торговой марки. Стратегия экспорта может успешно применяться достаточно долго благодаря конкурентоспособному уровню издержек, который обеспечивает производство в своей стране. Стратегия экспорта не годится, если издержки производства в своей стране намного выше, чем в зарубежных, где размещены предприятия конкурентов, или же в случае высоких затрат на транспортировку.

     2. Выдача лицензий зарубежным фирмам  на использование технологий  компании либо на производство  и распространение продукции  компании. Применять стратегию лицензирования  разумно в тех случаях, когда  компания, обладающая ценным техническим  ноу-хау или уникальным запатентованным  товаром, не имеет для выхода  на внешний рынок ни организационных  возможностей, ни ресурсов. Преимущество  лицензирования состоит в избежании  рисков, возникающих при выходе  компании на незнакомые рынки  с высокой экономической неопределенностью  или политической нестабильностью  (получая доход в виде роялти). Главный недостаток лицензирования  состоит в риске, связанном  с передачей ценного ноу-хау  зарубежным компаниям, вследствие  чего снижается контроль за  его использованием; контроль над  лицензиатами и защита принадлежащего  компании ноу-хау в некоторых  случаях весьма затруднены.

     3. Франчайзинг. Лицензирование применяется  в основном промышленными компаниями, а франчайзинг чаще используется  для глобального расширения компаниями  сферы обслуживания и розничной  торговли. Компании McDonald’s, Tricon Global Restaurants (компания-учредитель Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken и Тасо Bell) и Hilton Hotels используют  франчайзинг для расширения своего  присутствия на зарубежных рынках. Преимущества франчайзинга аналогичны  преимуществам лицензирования. Держатель  франшизы несет основную ответственность  за издержки и риски, связанные  с размещением предприятий на  зарубежных рынках; компания-франчайзер  несет только расходы, связанные  с наймом и обучением работников  и поддержкой держателей франшизы. Главная проблема, с которой сталкивается  франчайзер, это контроль за качеством;  иностранные держатели франшизы  не всегда строго соблюдают  единые стандарты и методы, иногда  из-за того, что культуры разных  стран не всегда одинаково  трактуют или придают одинаковое  значение вопросам качества.

     4. Мультинациональная стратегия с  применением в разных странах  специфических стратегических подходов, адаптированных к местным условиям, вкусам и предпочтениям покупателей.  Конкурентные преимущества перед  местными компаниями обеспечиваются  более низкими издержками в  одних странах, дифференциацией  товаров – в других и оптимальным  соотношением цены и качества  – в третьих. Целевой сегмент  рынка бывает широким в одних  странах и очень узким в  других. Стратегические действия  в одной стране проводятся  независимо от инициатив, предпринимаемых  в другой стране; адаптация стратегии  к условиям рынка и конкурентной  среде в каждой отдельной стране  важнее, чем обеспечение единой  стратегии на рынках разных  стран.

     5. Глобальная стратегия с использованием  единой модели конкуренции на  рынках всех стран, где действует  компания. Здесь может использоваться  любой из стандартных вариантов  стратегии, например, стратегия лидерства  по издержкам в глобальном  масштабе, когда компания старается  обойти по издержкам как глобальных, так и локальных конкурентов;  или глобальная стратегия дифференциации, когда компания придает своим  товарам свойства, отличные от  свойств конкурирующих товаров  во всех странах, для создания  единого глобального имиджа товара  и обеспечения устойчивого положения  на рынке; или глобальная стратегия  оптимальных издержек, когда компания  предлагает покупателям более  выгодную цену на многих или  всех крупнейших мировых рынках. Компания может также избрать  глобальную направленную стратегию,  обслуживая один и тот же  сегмент рынка всех стратегически  значимых стран, стремясь к  конкурентному преимуществу по  цене или за счет дифференциации. Для согласованности осуществляют  координацию стратегических действий  в глобальном масштабе.

     6. Стратегические альянсы или совместные  предприятия с участием зарубежных  компаний как первый шаг на  пути к зарубежным рынкам; впоследствии  они могут превратиться в долго  временные стратегические соглашения, направленные на поддержание  или укрепление конкурентоспособности компании. В настоящее время компании в разных странах мира создают стратегические союзы и заключают партнерские соглашения для укрепления своих позиций на глобальных рынках. Японские и американские компании вступают в альянсы с европейскими, чтобы укрепить свою конкурентоспособность в странах Европейского Союза и получить максимальные преимущества на открывающихся восточноевропейских рынках. Американские и европейские компании объединяют свои усилия с азиатскими, чтобы вместе осваивать рынки Китая, Индии и других азиатских стран. В последнее время число альянсов, совместных предприятий и других форм сотрудничества значительно увеличилось и включило в себя совместное проведение НИОКР и технологических разработок, совместное использование производственных мощностей, совместный маркетинг, совместное производство комплектующих и сборку готовой продукции. Альянсы и совместные предприятия имеют не только преимущества, но и недостатки. Непросто достичь эффективного сотрудничества между независимыми компаниями, у каждой из которых свои мотивы и цели, возможно, даже противоположные. Необходимо заранее обсудить, какие ресурсы будут переданы в общее пользование, а какие – останутся в собственности компаний-участниц, выработать принципы партнерского соглашения. Зачастую союзникам трудно вести эффективное сотрудничество на неустойчивых рынках, поэтому возникают вопросы о взаимном доверии и обмене информацией и опытом. Не исключены межличностные конфликты и несовместимость корпоративных культур. Совместное сотрудничество может обернуться для компании долговременной зависимостью от партнера в получении конкурентно значимого опыта и возможностей. Чтобы серьезно конкурировать на рынке, компания должна развивать внутренние возможности, способствующие упрочению конкурентной позиции и созданию устойчивого конкурентного преимущества. Если союзники предоставляют компании только малозначащий опыт и знания (оберегая свои самые ценные навыки и опыт), ей следует подумать о приобретении или слиянии с компанией, обладающей необходимыми ноу-хау и ресурсами. Для компании, стремящейся к глобальному лидерству, слияние или приобретение компаний из соседней страны предпочтительнее заключения союза или создания совместного предприятия.

     Следовательно, эффективность стратегических союзов и партнерств с зарубежными предприятиями  зависит от ряда условий: надежности партнера, учета культурных различий, взаимовыгодности альянса, выполнения обязательств обеими сторонами, эффективности  процесса принятия решений для обеспечения  быстродействия, организации взаимного  обучения и адаптации первоначальных условий соглашения к меняющимся обстоятельствам.