Стратегический менеджмент

Таким образом, необходимо иметь  механизм, определяющий появление новых  задач и расстановку их приоритетов. При этом он должен обеспечивать постоянную синхронизацию операционной и проектной  деятельности.

Таким механизмом является механизм управления по целям, реализующий  принцип концентрации. Он определяет, что на любой планируемый период времени (от глобального стратегического до оперативного) должна быть установлена единая цель. Она определяется как элемент декомпозиции стратегической цели и включает в себя операционную и проектную составляющие. Таким образом, с одной стороны, такая цель, будучи объединением проектов развития и операционного комплекса, обеспечивает постоянную синхронизацию планов и работ в рамках периода, а с другой стороны, она, будучи элементом декомпозиции в синтезе всех подобных целей, формирует достижение конечной стратегической цели.

С учетом известного принципа множественности путей движения к цели такое определение целей  по периодам позволяет не только выполнять  запланированные действия, но и находить новые альтернативные пути наиболее результативного и эффективного движения к цели.

 

Синхронизация и пересмотр  планов часто проводятся с помощью  технологии PERT (Program Evaluation and Review Technique — техника оценки и анализа программ), но подробное рассмотрение этой технологии не предусмотрено рамками данной статьи.

 

КОММЕНТАРИИ ПО ПРАКТИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ БАЗОВЫХ ПРИНЦИПОВ

Соблюдение изложенных выше принципов позволяет обеспечить успешное достижение заданной стратегической цели. Рассмотрим некоторые существенные моменты, дающие представление о  действиях, помогающих применять эти  принципы.

Итак, мы определили, что  успешность стратегического управления зависит от совмещения проектов развития и текущей операционной деятельности, поэтому прежде всего необходимо сформировать план проектов развития. По сути, речь идет о структурной декомпозиции стратегической цели: необходимо представить себе ее достижение в виде как выполнения набора проектов, выход каждого из которых необходим для получения конечного результата всего стратегического периода. Естественно, на этом этапе проекты рассматриваются укрупненно, без детализации по небольшим составляющим и исполнителям. Полученный в результате набор проектов может быть представлен в форме диаграммы Ганта, которая даст представление об ожидаемых сроках завершения необходимых проектов внутри стратегического периода.

Далее весь стратегический период можно разбить на годовые  циклы, а затем выделить те примерные  группы проектов, которые должны завершаться  в рамках каждого годового цикла.

Каждая такая группа формирует  промежуточный результат на пути к стратегической цели, который станет основой для определения единой цели годового периода. Правильная формулировка группового результата и единой цели годового периода позволяет скорректировать общий проектный план, добавить в него недостающие элементы, необходимые для достижения цели.

Когда примерный план развития сформирован, можно провести его  детализацию в рамках ближайшего годового периода. Более детальный  план необходим для оценки потребностей в ресурсах и стоимостных показателей  проекта, которые позволят сформулировать задачи операционного комплекса.

Наличие сформулированных на год задач операционного комплекса  является основой для планирования всей операционной деятельности.

Очень важным моментом для  эффективного стратегического управления является реализация в компании процессного  подхода. Использование такого подхода  и выстроенной системы процессов  означает, что компания может достаточно точно оценить ресурсную загрузку, необходимую для выполнения задач  операционного комплекса. Следствием этого является понимание ресурсного дефицита или резерва, который может  быть использован для реализации проектов развития. На этапе предварительного планирования ресурсный резерв может  оцениваться укрупненно (например, за месяц), а на более поздних этапах оценка трансформируется в график ежедневной доступности ресурсов.

Сопоставление ресурсного резерва  и потребности в ресурсах для  выполнения проектов развития позволяет  скорректировать операционные планы  и добавить недостающие ресурсы. Чтобы обеспечить выполнимость планов, ресурсный резерв должен быть спланирован  с некоторым запасом (с понижающим коэффициентом).

Итогом работы становится план сбалансированного комплекса  работ, обеспечивающего выполнение операционной и проектной деятельности текущего годового периода с заданным результатом. Если данный план будет  исполнен без существенных отклонений, то единая цель годового периода будет достигнута.

Если в процессе реализации замыслов возникают отклонения, то в связи с этим необходимо периодически проводить ревизию всех планов и  затем подвергать их корректировке. Лучше всего корректировку проектных  планов приурочить к месячным циклам управления операционным комплексом. Фиксация итогов очередного месячного  периода обеспечивает основу для  принятия решений по отказу от неприоритетных проектов, по удлинению или сокращению сроков их реализации, по дополнительным задачам, направленным на получение  результатов операционного комплекса  в очередном месячном периоде.

Таким образом, вся система  обеспечивает управляемое движение к стратегической цели и может  быть обозначена как система стратегического  менеджмента.

 

 

Стратегии откачки капитала и ликвидации

В некоторых случаях изменения  во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что ранее привлекательная сфера  бизнеса перестает приносить  требуемую прибыль, и единственно  правильным решением становится прекращение  ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возникают несколько возможностей. Первая - продать более не привлекательное  предприятие. Вторая - ликвидировать. Третья - дождаться банкротства.

При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти предприятие, для которого данная сфера бизнеса  может представлять интерес, т. е. предприятие, с которым данная сфера бизнеса  имеет наибольшие СС.

При рассмотрении возможности  реализации стратегии ликвидации,   предполагающей   закрытие   предприятия   и распродажу его  активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности  активов может оказаться  значительно ниже стоимости цельного предприятия. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную  долю интегральных активов предприятия. В тех случаях, когда отсутствует  надежда на выживание предприятия, а покупатель не найден, оперативная  ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению  с банкротством, при котором может  пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

 

Стратегии  изменения курса  и реструктуризации

Как правило, основным мотивом  реализации  стратегий изменения  курса  и  реструктуризации  является  желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля в целом или даже сохранить  его существование .                 

Подход к реализации стратегии  изменения курса зависит от причин неудовлетворительного функционирования портфеля, или глубины кризиса, вызванного, например, высокими издержками, в отдельных  элементах портфеля сфер  бизнеса; нахождением слишком большого числа  сфер бизнеса в непривлекательных  отраслях; слабостью корпоративного менеджмента; и т.д. В зависимости  от причин могут иметь место следующие  подходы:

- концентрирование на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

- реализация стратегии "снятия урожая" в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

- введение режима экономии во всех сферах;       

- ревизия портфеля с последующей продажей слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;          

- смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

- проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных  изменений в портфеле, то есть устранение одних сфер из портфеля и включение  других посредством покупки, продажи  сфер бизнеса и вхождения в  новые отрасли. К данной стратегии  прибегают в тех случаях, когда:

- диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;                  

- для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

- совет директоров решает изменить, направление развития портфеля сфер бизнеса;            

- появились новые технологии, продукты, и нужна полная, реструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;               

- имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;       

- основные   сферы   бизнеса   в   портфеле  теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив  его развития. 

 

Список использованных источников

1. Албастова Л. И. Технология эффективного менеджмента. М., 1998.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник.- М.: «Проспект», 2004.
3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Менеджмент персонала 2000. Мн., 1998.