Стратегический менеджмент и стратегическое управление

 

Итак, идея Balanced Scorecard основывается на двух ключевых гипотезах.

 

1. Как показывает опыт  большого числа компаний, «правильная» (то есть хорошо организованная) реализация стратегий имеет более  важное значение, чем качество самих стратегий.

 

2. Использование в управлении  одних только финансовых показателей  не позволяет успешно следовать  цели долгосрочной максимизации  стоимости компании[5].

 

Сбалансированная система  показателей должна включать измеряемые показатели, по крайней мере, в следующих 4 направлениях:

 

финансовое направление, рассматривающее эффективность  компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;

 

удовлетворение потребительских  запросов, оценивающее полезность товаров  и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;

 

внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность  внутренней организации бизнес-процессов;

 

инновации и обучение, то есть способность организации к  восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.

 

Компания KPMG, к примеру, приводит такую интересную цифру: 35% от всех используемых компаниями ключевых показателей, на основе которых принимаются управленческие решения, являются нефинансовыми показателями[6].

 

Действительно, вы не можете использовать стратегию, в которой  бы говорилось что-то вроде «нам нужно  увеличить оборот нашей компании в 1,5 раза, при этом повысив прибыльность операций на 10%» и только. В хорошей  стратегии обязательно будет  сказано, как и за счет чего предполагается достигнуть желаемого будущего состояния (vision): в ней будут предусмотрены определенные шаги в области маркетинга, планы внутренних организационных изменений, возможно инвестиции в развитие или, наоборот, постепенный отказ от бесперспективных видов деятельности.

 

Зададимся простым вопросом: как руководитель может точно  узнать, почему финансовые показатели компании не так хороши, как хотелось бы (конечно же, здесь мы рассматриваем  не вполне очевидные случаи, когда  ответ не лежит на поверхности)? Спросить финансового директора? Если он не ангел и не сумасшедший, скорее всего в ход пойдут такие «объективные» причины, как «происки конкурентов», «вялые продажи» (спросить директора по маркетингу?), «срывы поставщиков» (спросить менеджеров по закупкам?), «ошибки в производстве» (где у нас главный инженер?), «оппортунизм дистрибуторов», «плохая работа филиалов» (почему директор по региональному развитию молчит?) и т. д. Можно устраивать бесчисленные совещания, но так и не добраться до истины.

 

Пример: Традиционные стратегии  и традиционные измерители успеха в AT&T

 

Практически как купцы-мореплаватели, которые реагировали на появление  первых пароходов строительством более  быстроходных парусных кораблей, традиционные телекоммуникационные компании делали все что угодно: пытались лоббировать  государственные ограничения на IP-телефонию, разрабатывали новые  «интеллектуальные» сервисы традиционной телефонии[7] и т. д., но не могли кардинально  измениться. Все эти меры были хороши с точки зрения вчерашнего дня, вчерашних  стратегий, но теперь времена изменились: компании AT&T потребовалось 75 лет на то, чтобы подключить 50 млн пользователей их телефонной сети, в то время как America-OnLine набрала 50 млн пользователей систем интерактивного общения (так называемых чатов) всего за 2,5 года.

 

Причина лежала в неспособности AT&T принять адекватную стратегию  и трансформировать ее в руководство  к действию во всех областях деятельности огромной компании. Исходя из традиционно  использовавшихся в компании индикаторов, по которым оценивалась эффективность  деятельности компании, невозможно было определить причину ухудшения финансовых показателей. Исследовательские подразделения  совершенствовали услуги, производственные подразделения их успешно внедряли и т. д., но компания в целом постепенно сдавала свои позиции. Наконец, в 1998 году в AT&T была расформирована стратегическая исследовательская группа ODD, в задачи которой входила работа над созданием  новых стратегий для компании. Несмотря на то что группа указывала на необходимость важных стратегических изменений, ее деятельность не удовлетворяла ряду… традиционных показателей, по которым оценивались исследовательские подразделения — число зарегистрированных патентов, опубликованных статей и т. д.!

 

Компания исторически  развивалось постепенно, и прогнозы ее развития можно было довольно точно  составлять на демографических данных, не сталкиваясь с непредсказуемой  конкуренцией. Мероприятия по стратегическому планированию в AT&T проводились дважды в год (так называемые Spring Strategic Outlook и Fall Planning Review) и были глубоко связаны с деталями финансового планирования: составлением бюджетов, планов инвестиций, целевыми показателями продаж и прибыли, но на них едва затрагивались вопросы внешней среды, реального мира, в котором функционировала компания. Когда настали сложные времена, предложенные изменения являлись по сути вариантами финансовой реструктуризации (слияния и поглощения и продажа и сокращение части активов и подразделений), однако в итоге привели компанию к почти полумиллиардным убыткам в полугодие и долгам, исчислявшимся десятками миллиардов долларов.

 

Источник: Strategy Creation in Turbulent Times: An ODD Reactiion to Strategy Faillure in America’s Largest Telco, by Amy Muller and Liisa Valikangas, (Strategos Institute whitepaper), 2000.

 

Быстрое распространение  бизнес-инноваций, копируемых конкурентами (в том числе, вследствие так называемого бенчмаркинга[8]), означает, что, в то время как целые отрасли становятся все более эффективными, конкуренция не уменьшается и прибыли компаний не увеличиваются. Вольфганг Грулке (Wolfgang Grulke), лектор Лондонской бизнес-школы и исследователь созданного при этом уважающем себя заведении Centre for Management Development (Центр развития менеджмента), основатель влиятельной (в смысле влияния на понимание бизнес-сообществом путей развития бизнеса и того, что может ожидать нас в будущем) инновационной компании Future World, высказывается по поводу надлежащего подхода компаний к решению проблемы современной гиперконкуренции следующим образом: «Мы живем в условиях самой высокой конкуренции на рынках за всю историю. Так не ввязывайтесь в конкуренцию! Ищите возможности, белые пятна, где у вас нет конкурентов».

 

Согласно высказыванию, которое  принято приписывать Уинстону Черчиллю, искусный политик — это тот, кто, давая прогнозы на будущее, способен впоследствии убедительно объяснить, почему все произошло не так, как  он предполагал. Бизнесмен же должен точно знать, почему он потерпел неудачу  или, наоборот, достиг успеха, и поэтому  ему нужны такие системы, как  Balanced Scorecard.

 

Пятое измерение 

 

Каплан и Нортон совершили  маленькую научную революцию  в менеджменте, дополнив наше понимание (систему координат) бизнес-пространства новыми измерениями. Однако они не претендовали на то, что предложенная ими система из четырех координат («Финансы», «Маркетинг», «Персонал», «Внутренние процессы») полностью описывает все бизнес-пространство. Они всего лишь указали на то, что система измерения, достойная современной компании, должна включать в себя по крайней мере указанные четыре измерения. И сделали оговорку, что в зависимости от конкретной ситуации, в разных компаниях могут быть приняты и другие, дополнительные измерения.

 

Что ж, вполне похоже на современную  физику. Однако в отличие от фундаментальной  физики, где в гипотетическом «пятом измерении» (или в любом другом n-ном измерении) доподлинно что-то измерить пока нет решительно никакой возможности, в экономике компании, использующей концепцию Balanced Scorecard, вполне успешно применяют системы измерения большей размерности.

 

Ниже мы приведем пример компании AT&T Canada, которая является блестящим примером того, как новый менеджмент компании, взяв в руки управление компанией, находящейся если не у края пропасти, но по крайней мере в прогрессирующей стадии кризиса. Цены на междугородную связь стремительно падали, под давлением новых конкурентов и технологических новинок (IP-телефония, интернет) компания теряла свою долю рынка и несла убытки. Для преодоления негативной ситуации был разработан новый стратегический план, а для его воплощения в жизнь была внедрена система управления на основе методики Balanced Scorecard.

 

С момента принятия данной системы компания добилась выдающихся результатов:

 

темпы роста компании составили 32% за 3 года, в то время как рынок  в целом вырос всего на 4%, а  среднерыночные тарифы значительно  снизились,

 

общий доход от реализации услуг возрос на 15%,

 

объем реализации на одного занятого вырос на 11%,

 

рыночная стоимость компании выросла в 4 раза (!).

 

Иллюстрация: Система показателей  и измерений компании AT&T Canada

 

 

Источник: данные компании AT&T Canada, Balanced Scorecard Collaborative (www.bscol.com)

 

Если ваше предприятие  называется «Газпром» или носит  другое стратегически важное для  судеб страны или отдельного региона  название, а значит, часто бывает объектом пристального внимания государства  в лице вездесущих и всевластных  бюрократов, является градообразующим  заводом, вообще значительно зависит  от каких-то проявлений внешней среды, невключение этого измерения в вашу систему координат в принципе ничем не лучше изначальной чрезмерной концентрации внимания исключительно на финансовом измерении, побороть которую и была призвана концепция Balanced Scorecard.

 

Вообще, консультантами по управлению уже многократно повторялось, что  в принципе очень сложно выполнять  проекты и добиваться реальных практических результатов в компаниях, не имеющих  формализованной и последовательно  выполняющейся бизнес-стратегии. Необходимо также понимать, что Balanced Scorecard не заменит хорошую стратегию, и, кроме того (и об этом прямо говорят Нортон и Каплан), разрабатывая BSc для своей компании, постарайтесь пригласить в проектную команду хотя бы одного специалиста, который действительно хорошо знает эту методику и применял ее на практике, а не делал что-то похожее, называя вещи не своими именами.

 

В таблице ниже мы приводим некоторые контраргументы, которые  можно обсудить с консультантами, с теми, кто, возможно, будет предлагать вам свои услуги по разработке BSc.

 

 

 

Аргумент в пользу BSc Аналогия Контраргумент

Большинство финансовых показателей  носят исторический характер и приспособлены  для оценки уже случившихся в  прошлом событий. Рулевой, который управляет кораблем, глядя на след на воде за кормой Нефинансовые показатели также вряд ли измеряют будущее. Более того, такой финансовый показатель, как стоимость компании учитывает ожидания относительно стоимости будущих денежных потоков компании.

Финансовая эффективность, как правило, измеряется краткосрочными показателями, что приводит к краткосрочным  управленческим воздействиям, или «латанию дыр». Автолюбитель, едва не врезавшийся  в столб в попытке объехать лужу Что мешает использовать долгосрочные показатели? Почему другие (нефинансовые) показатели должны быть более долгосрочными?

С помощью одних только финансовых показателей нельзя коммуницировать стратегию организации и ее приоритеты сотрудникам и менеджерам.  Простой кочегар у топки парохода не может отвечать ни за прибыль от рейса, ни, тем более, за направление движения — он может отвечать только за расход угля и температуру в котле. Почему нельзя «транслировать» стратегию на нижестоящие уровни управления, ставя перед бизнес-юнитами финансовые задачи? Менеджеры среднего звена лучше знают, какие нефинансовые целевые показатели вменить подчиненным, чтобы достичь желаемого финансового результата.

 

 

Существует проблема баланса  между опасностью повторения тривиальных  советов и решений, которые уже  всем известны и с которыми все  в принципе согласны, и опасностью остаться непонятым, по неосторожности высказывая предложения и идеи, которые  противоречат устоявшимся стереотипам  и всему привычному для большинства.

 

Однако в бизнесе, в  отличие от фундаментальной экономики, есть очень сильный и в то же время простой способ аргументировать  корректность или, напротив, ошибочность  тех или иных теорий, моделей и  рекомендаций. Это прежде всего практический опыт компаний, по динамичности и наглядности происходящих процессов намного превосходящий макроэкономические процессы, которыми, как средней температурой пациентов по больнице, оперируют кабинетные ученые.

 

Пример: Разные стратегии  — разные ключевые показатели. Dell vs. Compaq

 

За год Compaq девятикратно обновляет товарные запасы, в то время как в компании Dell их оборачиваемость достигает более 25 раз[9]. Означает ли это, что компания Dell управляет запасами лучше, чем компания Compaq?

 

На первый взгляд да, и  вывод следует сделать однозначный: компании Compaq необходимо каким-то образом улучшить свою практику управления складскими запасами. Однако на самом деле менеджеры Compaq, ответственные за управление запасами, знают свое дело ничуть не хуже своих коллег из Dell. Существующее различие связано не непосредственно с принципами организации складов, способами доставки и другими элементами управления логистикой в компаниях, а прежде всего с различными стратегиями, или бизнес-моделями, принятыми в компаниях. Компания Compaq производит компьютерную технику, основываясь на своих прогнозах потребительского спроса, и потому вынуждена держать на складах большой объем разнообразной готовой продукции, ассортимент которой удовлетворил бы изменчивые запросы клиентов. Dell, напротив, выпускает компьютеры на заказ, и потому всегда точно знает, что нужно покупателю, а значит, не испытывает необходимости держать излишние запасы готовой продукции.

 

Источник: данные компаний.