Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации

     Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:

• большая концентрация, чем в отрасли производителя;
• большие объемы покупок;
• недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя;
• угроза обратной интеграции покупателя с производителем;
• открытость информации о составе затрат производителя;
• высокая ценовая эластичность спроса в отрасли.

Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.

Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель. (Примером могут быть такие товары, как сотовые телефоны, компьютеры и т.д.)

   Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации, низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам. Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.

Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество).

Бенчмаркинг – это сопоставление эффективности хозяйственной деятельности исследуемой фирмы и фирмы, являющейся лидеров в данной отрасли. Бенчмаркинг один из приемов стратегического маркетинга, при котором анализируются наилучшие методы, приемы, наиболее успешные формы ведения бизнеса, используемые компаниями на рынке, включая анализ эффективной работы собственных отделов, подразделений и специалистов.

Существуют следующие виды бенчмаркинга:

1. Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов.
2. Внутренний бенчмаркинг - сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.
3. Функциональный бенчмаркинг - сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.
4. Бенчмаркинг процесса - сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.

При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:

• определение объекта бенчмаркинга;
• выбор партнера по бенчмаркингу;
• поиск информации;
• анализ;
• внедрение.

Основные факторы среды косвенного воздействия, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые;
• экономические;
• социальные и культурные;
• технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, и рассмотрим последовательно каждую из них.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Далее перечислены наиболее часто встречающиеся факторы при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование;

федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации.

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации.

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; контроль за загрязнением окружающей среды.

Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного - и шире  социального прогресса. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые.

Ускоряющиеся технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов продукции.

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды.

Данный процесс называется анализом факторов внешней среды. Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.

1.4. Методы анализа внешней и внутренней среды

организации

Анализ среды, проводимый в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении. К ним относятся: SWOT-анализ, матрица возможностей и угроз, профиль среды, стратегическая матрица, SNW – анализ, PEST – анализ.

 

 

SWOT-анализ

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT  предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации (Табл.1.1).

Таблица 1.1.

Матрица SWOT

	Возможности Выход на новые сегменты рынка Рост спроса на производимый товар Повышение доходов потребителей	Угрозы Изменение потребностей и покупательских предпочтений Увеличение числа конкурентов Экономический кризис
Сильные стороны Широкий ассортимент услуг Квалифицированный персонал Финансовая независимость	Поле СИВ (Сила и Возможности)	Поле  СИУ (Сила и Угрозы)
Слабые стороны Низкая рыночная доля Текучесть кадров Низкое качество продукции	Поле  СЛВ (Слабости и Возможности)	Поле  СЛУ (Слабости и Угрозы)

В процессе SWOT-анализа аналитик ищет ответы на следующие вопросы:

1. Каковы сильные и слабые стороны фирмы?

2. Каково влияние на фирму внешней среды?

3. В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам?

4. В какой  мере слабые стороны фирмы  этого не позволяют?

5. Какую  оценку следует дать бизнесу  в целом и отдельным бизнес-направлениям фирмы?

6. Какие стратегии следует реализовывать  при том или ином сочетании  сил, слабостей, возможностей и угроз?

SWOT-анализ  включает следующие этапы:

Первый этап. Анализ внутренней среды фирмы и деятельности фирмы на рынке на предмет выявления сил и слабостей.

Второй этап. Анализ внешней среды (микро и макро) на предмет выявления возможностей и угроз для фирмы.

Третий этап. Сводный анализ бизнеса в контексте окружающей среды.

Четвертый этап. Определение основных стратегических действий по результатам анализа.

Первый этап SWOT-анализа заключается в исследовании фирмы, ее внутренней среды и характеристик, описывающих функционирование компании на рынке. Основой для оценки сильных и слабых сторон фирмы является анализ корпоративного профиля.

Корпоративный профиль – это совокупность характеристик компании, многоаспектно описывающих ее деятельность, ресурсы, компетенции и прочее.

В контексте SWOT-анализа корпоративный профиль исследуется на предмет выявления сильных и слабых сторон фирмы. Основанием для определения сил и слабостей может быть:

• Сравнение компании с неким эталоном, который определяется либо по принципу «лучшая фирма в своем классе», либо исходя из целей и амбиций руководства;
• сравнение компании с конкурентом (лидером рынка, ближайшим конкурентом или наиболее опасным конкурентом) – в этом случае речь идет о конкурентных силах и слабостях.

Второй этап SWOT-анализа заключается в исследовании внешней среды фирмы и выявлении возможностей и угроз. Изучаться может как текущая ситуация, так и прогнозируемая (в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективах). В качестве дополнений могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз (Табл. 1.2; 1.3).