Стили руководства

Руководители второй группы склонны переоценивать своих  подчиненных, поручать им выполнять  сложные задачи. Это с одной стороны, приводит к спешке и авралам в работе, а с другой – лишает подчиненных инициативу и качественного выполнения задач. Отсутствие постоянного контроля они практически неспособны продуктивно работать, акценты в работе смещаются с ориентации на дело на ориентацию межличностных отношений, что негативно сказывается на конечных результатах работы. Руководитель склонен самоустраняться, не контролирует выполнение текущей работы, требую лишь отчета о результатах работы. В условиях кризиса это приводит к серьезным срывам, конфликтам, негативным последствиям.

Руководители третьей  группы принадлежат к группе с  достаточно  высоким уровнем управленческой компетентности, они точно оценивают  деловые качества и степень зрелости подчиненных. Правильно распределяют полномочия в соответствии со сложностью задач, а также степенью их подготовки, уровню знаний и умений. Ориентированы как на дело, так и на отношения. Требуют от подчиненных четкого выполнения задач, в то же время это не вызывает стрессов и конфликтов в коллективе. Коллектив работает стабильно, задачи выполняют в срок и достаточно эффективно. Подчиненные оценивают руководителя как требовательного, справедливого, профессионально продуктивного, проявляющего заботу о своих исполнителях.

Результаты анализа полученных данных показали, что наиболее высокую оценку получили деловые качестве руководителя и «способности к работе с людьми». Анализирую данные, был выявлен ряд качеств эффективных руководителей:

- умение перспективно  мыслить, то есть проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

- системно подходить  к решению задач, охватывая  все стороны дела и влияющие  факторы;

- проявление новаторства,  гибкости в методах руководства;

- практически и обоснованно, отмечать только реальные факты, отделяя их от субъективного мнения;

- оперативно, быстро реагировать  на изменения в производственной  и коммерческой обстановке;

- последовательное и  целеустремленное отношение к  достижению поставленных целей;

- умение грамотно выстраивать отношения с исполнителями, партерами, клиентами, руководством.

На основании данных опроса, можно отметить, что на комбинате применяется авторитарный стиль управления и при таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления применяется при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. [12]

Руководитель  в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными.

Руководитель  соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о  фактах, которые они обязательно  должны знать для выполнения своих  задач. Он контролирует, следуют ли его распоряжениям и насколько.

При применяемом  стиле управления мотивация подчиненных  часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как  правило, менее интересную работу подчиненным  и поддерживает в них страх  перед угрожающими санкциями.

Требования  к авторитарно управляемому подчиненному:

• признание руководителя единственной инстанцией;

• признание и выполнение распоряжений руководителя;

• отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

Преимущества  авторитарного стиля управления — большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки  применяемого авторитарного стиля  лежат в слабой мотивации самостоятельности  и развития подчиненных, а также  в опасности ошибочных решений  посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

ОАО «Горынский агрокомбинат» отнесён в ряд  неплатежеспособных и при реализации плана санации предстоит выработать и осуществить комплекс мероприятий  по кардинальному реформированию деятельности предприятия. На предприятии будет проведена определенная работа по совершенствованию и системы управления. [12]

По состоянию  на сегодняшний день организационная  структура предприятия достаточно оптимальна, хотя впоследствии может  встать вопрос выбора еще более рациональной системы управления производством, персоналом, снабжением, сбытом и предприятием в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3

ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ НА КУПП «МАНЬКОВИЧИ»

 

 

Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя – подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать  лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок – это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегать, однако, следует слишком частых реформ, так как они в некоторых случаях могут  вносить в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

Деятельность  руководителя, и в частности директора ОАО «Горынский агрокомбинат», в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников.

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации – выбор такой оптимальной организационной структуры, такого стиля управления персоналом, который лучше всего отвечал бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы.

 Ниже приводятся  основные принципы постановки  заданий для управляющего персонала,  на которые следует обращать  внимание и помнить их.

• Давать как можно меньше распоряжений.

Чем больше отдается   распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное – одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

• Не давать много распоряжений одновременно.

Целесообразно давать задания в разное время  в той последовательности, в которой  они должны выполняться. Это обеспечит  исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

• Давать распоряжения в наиболее удобный момент.

Если исполнитель  в данное время занят другой, более  важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое  задание. В результате этого резко  снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Общей рекомендацией, как для данного предприятия,  так и для других  организаций, стремящихся повысить свой уровень культуры управления, сделать его более демократичным может быть проведение диагностики и анализа корпоративной культуры, определение степени контроля менеджмента предприятия над культурой, описание методов и инструментов, используемых для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия, совершенствованию стиля управления.

Содержание  работ может выглядеть следующим  образом:

- Проведение  диагностика культуры;

- разработка  рекомендаций по её изменению.

Перед началом  основных работ предлагается провести общую экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией компании, особенностями внешней среды, специфики системы управления.

Этап I. Диагностика корпоративной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)

В зависимости  от специфики организации и конкретных задач диагностики, будут выбраны определённые типологии сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру управления труда на предприятии, оценить её сильные и слабые стороны, понять, соответствует ли она задачам компании, предложить рекомендации по её изменению.

Этап II. Разработка рекомендаций

1. Определение целевой культуры;
2. Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой;
3. Создание плана внедрения выбранных изменений мероприятия, сроки, ответственные лица.

В подобных проектах можно использовать такие формы  работы, как рабочие группы, состоящие  из консультантов и сотрудников  компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании. [15]

Можно сформулировать ряд рекомендаций - требований, необходимых для совершенствования стиля и методов руководства. К ним относится выработка обязательных факторов:

1. Компетентность. Каждый руководитель должен профессионально знать, как выполнить свою работу наилучшим образом, применительно к своим деловым качествам. Знания по менеджменту могут быть получены как изучение деловой литературы, так и из опыта других, собственного опыта. [16]
2. Ответственность. Одно из самых высших качеств руководителей. Ответственность напрямую связана с личностной зрелостью. Понятие зрелости это, когда руководитель оптимальным образом сочетает в себе принципы взрослого и самостоятельного человека, отвечает не только за положительные результаты, но прежде всего, за отрицательные.
3. Умение рисковать, проявлять инициативу, новаторство. Руководители должны, готовы  практически эффективно использовать все ресурсы, идти на риск. Способность рисковать сочетается с умением планировать, видеть перспективы.
4. Партнерская позиция, выражающаяся в способности ориентироваться в интересах клиентов, партнеров, исполнителей. Быть готовым к изменениям.
5. Лидерство. Постоянное стремление совершенствовать лидерские качества, высокая работоспособность, стремление к саморазвитию.
6. Руководства – связано с принятием ответственности за подготовку, принятие и реализацию решений, и результаты совместной деятельности на основе нормативных актов или результатов внутригруппового соглашения.
7. Регулярное обучение – предполагает овладение и передачу знаний, навыков и умений профессиональной деятельности.
8. Коррекция  поведения – обеспечивает целесообразное формирование личности и коллектива в соответствии с философией и стратегией организации.
9. Оценки – обеспечивает отражение степени рассогласования между актуальными потребными параметрами профессиональных ситуаций и участников совместной деятельности.

Соответственно выделяется несколько самостоятельных направлений  по совершенствованию стиля и  методов руководства:

1. консультирование руководителей;
2. повышение управленческой компетентности через комплексное обучение управленческих кадров;
3. тренинг эффективного руководителя. [17]

Первое направление - консультирование руководителей предполагает:

- анализ приказов и  распоряжений;

- анализ организационной  структуры и взаимодействий на  разных уровнях;

- исследование микроклимата  в организации;

- диагностику и выявление  стиля руководства у руководителей  подразделений и их заместителей;

- исследование пространственно-территориальной структуры организации.

Второе направление – повышение управленческой компетентности рекомендуется проводить через систему краткосрочного обучения, организуемого силами высшего руководства.

И третье направление  – проведение тренинга эффективного руководителя, является одним из перспективных  практических направлений.

Такой тренинг включает в себя цели, задачи и разработку активных методов обучения.

 

Таблица 3.1 - Структурные элементы совершенствования стиля и методов руководства

Объективные показатели профессиональной деятельности	Субъективные показатели профессиональной деятельности	Технологии формирования оптимальногостиля
Организационная среда: социально-экономические, политические,уровень развития коллектива организации, и др. условия	Знания	Лекции, Семинары
Управленческая задача; Уровень готовности исполнителей к решению определенных задач	Управленческие способности	Семинары, Тренинги
Управленческие действия; Функции по руководству	Умения, навыки	Тренинги
Результаты (показатели) управленческой деятельности и уровень их адекватности	Эффективность деятельности, показатели успешности (продуктивность)	Коррекция показателей