Специфика деятельности предприятия и организация мотивации персонала предприятия

3. Обслуживание персонала (все  формы социальных льгот, услуг  и преимуществ, предоставляемых  работникам). Инструменты: безопасность  труда, охрана здоровья, создания  условий для отдыха и разгрузки,  занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение  трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию  решений (согласование с работником  определенных решений, принимаемых  на рабочем месте, в рабочей  группе). Инструменты: делегирование  ответственности, добровольное участие  в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. «Job» – факторы (мероприятия,  направленные на количественные  и качественные изменения рабочего  задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда,  расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность  и самостоятельность.

6. Организация рабочего места  (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными  вспомогательными средствами с  учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные  вспомогательные средства, физиологические  и психологические элементы условий  труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность  состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение  до работников необходимых сведений  о делах предприятия). Инструменты:  производственная документация, собрание  коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность  о делах предприятия, мышление и  деятельность с позиции интересов  предприятия.

8. Оценка персонала (система  планомерной и формализованной  оценки персонала по определенным  критериям). Инструменты: различные  методы оценки результатов труда  и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние  на поведение, ответственность за свои действия.

3.3 Система социально-психологических  факторов в управлении стимулирования  персоналом 

Социальным развитием коллектива на ЗАО «Одема» занимается специально созданное и эффективно функционирующее  объединения социального развития. Объединение социального развития занимается улучшением уровня жизни  работников и членов их семей, созданием  благоприятного психологического климата  в коллективе, обеспечением отдыха и лечения работников, оказанием  жилищно-коммунальных услуг и др. мероприятиями.

Социальное объединение призвано        выполнять разнообразные социальные программы, чтобы работники, члены их семей чувствовали себя лучше. В состав программ социального развития включаются следующие мероприятия: оказание автотранспортных услуг, ремонто-строительных услуг, обеспечение продуктами и питанием работников предприятия, профилактические мероприятия и лечение работников предприятия, услуги в области жилищно-экплуатационного управления, оказание ритуальных услуг, различные мероприятия в области культуры и спорта.

Социальные мероприятия финансируются  из фонда социальной сферы, который  формируется из прибыли предприятия  в размере 40%.

Каждое лето дети работников предприятия  отдыхают в различных детских  пансионатах, из которых особая роль отводится ДОП «Рассвет» на берегу Черного моря в поселке городского типа Сергеевка. В один заезд этот лагерь способен принять 320 человек.

Если говорить о лечении работников предприятия, то оно осуществляется в медико-восстановительном центре ЗАО «Одема». Через фонд социального  страхования предприятие получает льготные путевки с одноразовым  или трехразовым питанием, а также  курсовки. Бесплатную (частично платную) медицинскую помощь обеспечивают 14 штатных специалистов – врачей, работающих в собственном диагностическом  центре, зубопротезная лаборатория, медико-восстановительный центр  «Одема».

Кроме оздоровления работников и членов их семей предприятие заботится  о питании своих сотрудников. Столовые и кондитерские цеха предприятия  работают безупречно. В объединении  организована индустрия питания, в  которую входят всего 24 предприятия  общественного питания: 6 столовых, 2 кафе, 8 буфетов, 3 кулинарных магазина, 2 кондитерских цеха.

В объединении работает центр культуры «Мир» – это содружество профессиональных и самодеятельных коллективов: Эстрадно-духовой  оркестр, профессиональный ансамбль «Стругураш».

В объединении успешно функционирует  отдел средств массовой информации. 5.12.1976 года вышла газета под первоначальным названием «Текстильщик», позже  переименованная в «Одема».

ЗАО «Одема» своевременно старается  оказывать материальную помощь. Все  работники предприятия имеют  право написать заявление на материальную помощь. Предприятие делает все возможное, чтобы удовлетворите эту просьбу. Очень важно, что эта сумма помощи не остается неизменной, а растет вместе с повышением заработной платы.

Контроль за условиями труда  работников ЗАО «Одема» осуществляется за счет эффективной работы следующих  комиссий: по охране труда и проверке предприятия общественного питания, производственно-массовая комиссия, культурно  массовая комиссия, комиссия по трудовым спорам, жилищно бытовая комиссия, комиссия социального страхования, оргкомиссия.

Предприятие вплотную работает с клубом, инструктором по спорту. За счет профбюджета  проводимые мероприятия обеспечиваются необходимыми подарками, призами.

Предприятие оказывает материальную помощь пенсионерам.

Профком ЗАО «Одема» занимается распределением жилья. Только сейчас этот процесс принимает несколько  иные формы. В последнее время  строительство жилья не ведется. А на сегодняшний день в очереди  на получение жилья стоят 276 человек. Кроме общей очереди на получение  жилья есть очередь на расширение, льготные очереди: многодетных семей, участников боевых действий, сирот  и по состоянию здоровья согласно постановлению министерства здравоохранения.

Основной задачей профсоюзов является защита прав и гарантий наших людей, работников предприятия. Еженедельно  проводятся совещания совета председателей  всех структурных подразделений, по мере необходимости проводятся заседания  президиума, а также расширенные  совместные заседания администрации  и профкома.

Вопросы, рассматриваемые на заседаниях, самые различные: распределение  жилой площади в семейных общежитиях, состояние трудовой дисциплины в  структурных подразделениях, организация  общественного питания, состояние  охраны труда и техники безопасности на предприятии, разбор писем и обращений  по оказанию благотворительных акций, подготовка к проведению праздников, общественных мероприятий, осуществление  контроля за выдачей заработной платы  и своевременности расчетов с  работниками по заработной плате, выполнение программы по обеспечению работников спецодеждой, спецпитанием, индивидуальными  средствами защиты и многие, многие другие.

Таким образом видим, что социальное развитие коллектива находится на должном  уровне. Руководство ЗАО «Одема»  заботится о своих сотрудниках, об их семьях, создает все необходимые  условия труда для эффективной  работы специалистов.

Сложившаяся у руководителя система  методов и приемов воздействия  на подчиненных характеризует стиль  его работы. Различают автократический (авторитарный), демократический, либеральный  и некоторые другие стили руководства.

В автократическом стиле преобладающую роль играют методы командования, принуждения подчиненных к выполнению единолично принятых руководителем решений.

Характерной чертой демократического стиля является коллегиальная выработка  решений, убеждение подчиненных  в необходимости их исполнения.

Руководитель либерального типа даст максимальную свободу членам коллектива, минимально вмешивается в деятельность организации, как правило, он недостаточно активен и целеустремлен, склонен подчиняться настроениям коллектива, избегает конфликтов.

Существуют также руководители-формалисты, которых прежде всего волнует, как  реагирует на их действие начальство: они нервозны в деловых отношениях с людьми, явно благоволят к одним  и придирчивы к другим, реже других помогают подчиненным в работе, меньше заботятся об их благополучии.

Встречается и «свойский» стиль, когда  руководитель стремится быть справедливым со всеми, чаще других приходит людям  на помощь, однако интересы дела он нередко  готов принести в жертву добрым отношениям с подчиненными.

В зависимости oт обстановки руководитель должен гибко и умело использовать различные способы воздействия  на подчиненных, применяя элементы того или иного стиля. Чаще всего руководители ЗАО «Одема» прибегают к демократическому стилю руководства, который оказывает  наиболее благоприятное влияние  на психологический климат в коллективе. Демократический стиль предусматривает  инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с  учётом мнения коллектива. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя – внутри группы, т.е. руководитель, ведёт себя как  один из членов группы, каждый сотрудник  может при нём свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При  осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая  обстановка создаёт условия для  самовыражения подчинённых.

Говоря о использовании  социально-психологических методов  стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность  в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической  ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих  секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Меры по развитию системы  мотивации персонала на ЗАО «Одема»  неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических  методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических  методов в мотивации персонала:

·  Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

·  Развитие системы управления конфликтами.

·  Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее  возможности развития мотивации  в указанных направлениях.

Психологический климат как  термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне  управления уделяли мало внимания и  рассматривали преимущественно  технические моменты, связанные  с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений – это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат – это обстановка, когда все  заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации  и доволен им, когда компетенции  сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в  организации существует атмосфера  взаимопомощи. Комфортный психологический  климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический  климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует  в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная  эмоциональная окраска там, где  должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует  огромных усилий. Нарушить его может  любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая  квалификация руководителя, умение выполнять  функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом  климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт – это различные  точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется  конструктивным, функциональным. И  любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и  стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует  предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и  пресекать.