Шпаргалка по "Планированию на предприятии"

21

Планирование – деятельность по выработке и принятию управленческого решения  определяют перспективы развития и будущее составление системы производства как субъекта и объекта управления. Усиливает темпы роста производства, вскрывает дополнительные ресурсы, материальные источники,

требуют применения передовых  методов и форм воздействия на весь производственный организм. План предусматривает цели и задачи; пути и средства; ресурсы необходимые для достижения поставленных задач; пропорции; организация выполнения плана и контроль. Виды планирования. В соответствии уровням управления. Стратегическое планирование – попытка взглянуть в перспективе на основополагающие составляющие организации, оценить тенденции в ее окружении, определить поведение конкурентов. Действия, направленные на выполнение стратегических целей (масштабные проблемы).. 5 лет. Тактическое планирование – тактические цели (частные проблемы), поддержка стратегических планов. Определяет

промежуточные цели на пути к достижению стратегических целей и задач. Оперативное планирование. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются такую систему, при которой каждый направляет свои

усилия  на достижение общих и главных целей организации. Менеджер разрабатывает повседневную тактику, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить слабые и сильные стороны функционирования организации.

Текущие вопросы.

МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Для осуществления планирования реализации готовой продукции, производственных издержек, программы производства и  других плановых разделов используется технико-экономический метод планирования. 
Факторы, которые необходимо учитывать при данном методе планирования: 
1) технические — внедрение новейшей техники и технологий, материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и т. п.; 
2) усовершенствование организации производства и труда; 
3) сдвиг объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции; 
4) рыночные (инфляция); 
5) особые факторы, связанные со спецификой предприятия, производства, региона. 
Планирование подразделяется также на технико-экономическое и оперативное. Технико-экономическое призвано направлять и осуществлять организацию производственно-хозяйственных направлений для определения развития в целом и результатов производства. Кроме того, технико-экономическое планирование представляет собой платформу для оперативного планирования, которое призвано увязывать в календарном плане процессы производства, учитывая изготовление продукции по этапам, срок обработки, сборки. 
Необходимо отметить, что технико-экономическое и оперативное планирование тесно взаимосвязаны между собой, что и определяет принцип единства, непрерывности и комплексности процесса планирования в целом.

22

Управленческое решение — развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

Для управленческого решения характерны:

• целенаправленность;
• волевой характер;
• директивность;
• конкретность.

Качество управленческих решений - совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются: обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Управленческие решения имеют следующие свойства:

• обоснованность (люди убеждены, что решение действительно обоснованно);
• своевременность;
• содержание;
• выполнимость;
• жесткость регламентации;
• твердость (характеристика, раскрывающая вероятность пересмотра решения).

Виды управленческих решений:

1. По масштабу воздействия:
• общие решения, которые связанны с деятельностью всей организации;
• частные решения, касающиеся конкретных подразделений, служб и проблем.
2. По времени действия:
• стратегические решения – их разработка и реализация возможна в перспективе;
• оперативные решения – принимаются и реализуются в процессе текущей деятельности.
3. По прогнозируемым свойствам:
• решения, имеющие определенный результат – однозначное решение, имеющее альтернатив;
• решение с вероятностным исходом, имеет несколько вариантов и обладает вероятностным характером.
4. По числу критериев:
• однокритериальное решение ориентируется на один критерий оценки;
• многокритериальное решение – группу или систему критериев.
5. По направлению воздействия:
• внутреннее решение – направлено на реализацию внутри организации;
• внешнее решение – на разрешение проблем и ситуаций внешнего окружения организации или решение вышестоящего органа управления.

• алгоритмическое решение содержит конечный набор правил, позволяющих чисто механически решать любую конкретную проблему (задачу) или комплекс однотипных задач;
• эвристическое решение основывается на использовании методов продуктивного творческого решения.

• одноуровневое решение, затрагивающее разрешение задач одного уровня управления;
• многоуровневое решение направлено для нескольких уровней управления или организации в целом.

• контурные решения предполагают широкий простор для выбора приемов и методов реализации;
• структурированное решение содержит в своей основе упорядоченную последовательность действий решению задачи или проблемы.

• запрещающее решение содержит запрет к каким-либо действием;
• разрешающее решение позволяет осуществлять действия, операции и т.д.;
• конструктивное решение имеет определенное построение разрешаемой задачи.

• запрограммированное решение представляют собой результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математических уравнений;
• незапрограммированное решение требуется в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами

23ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОТНОШЕНИЯ В  СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА  
Организационные отношения (культура организации) − это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию. Особенно важна здесь уникальная общая психология. Организационные отношения (культура организации) - это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации. Различные типы организаций имеют различные идеи, убеждения и традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы. На организационные отношения влияют следующие факторы: происхождение; вид собственности (централизованная собственность, обычно в семейных фирмах или организациях, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы); технология (изменение технологии вызывает изменения в организации), яркие события.  
Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается культура организации, являются, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению. Отношения в организации - важный фактор в достижении эффективности организации.  
Важной областью управления организационными отношениями является кадровая система. Процесс начинается с подбора людей, их тщательной оценки с учетом, прежде всего, их соответствия организации и ее преобладающей культуре. Другим инструментом в сфере кадровой работы является способ развития персонала и его социализация.

24

Линейно функциональная  структура – это результат  объединения

линейных и функциональных структур. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях предусматривается создание специальных подразделений

– функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативным органом. Предложение функциональных подразделений реализуется через каналы линейных руководителей. Преимущества:

возрастает возможность управления видом предприятия, усиливается по сравнению с функциональной структурой принцип единоначалия, повышается персональная

ответственность линейных и  функциональных руководителей, более  оперативно решаются практические вопросы, создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста работников. Недостатки: усиление тенденций к выполнению

только своих функций, появляется необходимость в частных  согласованиях, увеличивается сроки принятия решений, создается необходимость в координации функциональных служб.

26

Матричная структура управления.

Матричная структура управления - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) - управление программами (проектами).

При матричной структуре  управления руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены и линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно

быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимуществами матричной  системы управления являются:

• активизация деятельности работников управления путем формирования программных подразделений, взаимодействующих с функциональными подразделениями; достаточно четкое распределение функций управления между руководителями, ответственными за достижение высоких результатов (руководители проектных и программных групп), и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов (начальники функциональных подразделений);

• вовлечение руководителей  всех уровней и специалистов в  активную творческую деятельность по совершенствованию производства (коммерции);

• снижение нагрузки на руководителей  высшего уровня в результате передачи полномочий по принятию решений на средний уровень. При этом координация и контроль за выполнением ключевых решений сохраняются на высшем уровне; обеспечиваются гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ.

При матричных структурах можно часто проводить перестройки, связанные с внедрением новых технологических процессов и более производительного оборудования.

При переходе к матричным  структурам наибольший экономический эффект достигается в крупных организациях, выпускающих сложную продукцию.

Вместе с тем использование  групп как элементов матричного построения организации имеет и негативные стороны: такие группы не являются устойчивыми образованиями. При их интенсивном использовании работники лишаются своего места в «организационном здании»: они постоянно перемещаются из группы в группу и вся организация становится как бы временной. Если организация все чаще прибегает к использованию таких групп, то частая смена руководителей и специалистов в группах и на проектах приводит к потере контроля и организация может просто развалиться. В этом случае наступает момент, когда нужно полностью перейти к матричной организации, что позволит снизить негативный эффект от группового подхода. Кроме того, для матричных структур характерен повышенный уровень конфликтности.

.28

Информация в процессе управления. Инфа- это данные которые

характеризуют состояние  объекта управления или внешнюю  среду. Инфа поступает в виде сведений, различных явлений, событий и фактах. Источниками и потребителями инфы явл-ся конкретные структурные подразделения, аппарат

управления и отдельные  работники. Инфа- это предмет управленч. труда. В результате ее анализа и обработки появляется продукт управленческого труда- управленческое решение. Чем точнее и объективнее отражает инфа состояние объекта управления, тем обоснованнее решения. Качественная х-ка инфы:1)Целевые назначения, 2)Периодичность и ритмичность, 3)Своевременность 4)Полнота 5)Достоверность. Фазы обращения инфы:1) сбор и передача инфы, 2) обработка и регистрация инфы, 3)хранение инфы, 4)воспроизведение инфы.  Методы сбора инфы:

1)Изучение документа, 2)использование  справочников 3) Чтение литературы, спец. издания, 4)СМИ, Интернет, 5)беседы с работником, анкетирование.

. Коммуникации- это процесс обмена информации между людьми.

Классификация коммуникаций:        1) Внешние комм.: - между орг-цией и гос-вом, - между орг-цией и покупателями, - между орг-цией и поставщиками, - между орг-цией и конкурентами. 2)Внутренние: -руководитель и подчиненный, -руководитель и рабочая группа, - коммуникации между инстанциями, -

коммуникации между подразделениями. 3)Неформальная коммуникации.

29ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ, ЕГО ЭЛЕМЕНТЫ И ЭТАПЫ

30 ПОНЯТИЕ И МОДЕЛЬ  МОТИВАЦИИ