План
Введение
Глава 1 Возникновение школы
психологии и человеческих отношений
1.1 Представления о человеке
как о факторе производства
до появления школы психологии
и человеческих отношений
1.2 Предпосылки возникновения
школы психологии и человеческих
отношений
Глава 2 Основные представители
школы человеческих отношений
2.1Фредерик Герцберг: деятельность,
исследования и основные взгляды
2.2 Мери Паркер Фоллет:
деятельность, исследования и основные
взгляды
Глава 3 Взгляд на школу психологии
и человеческих отношений в наши дни
3.1 Нововведения школы
человеческих отношений
3.2 Основные концепции
школы психологии и человеческих
отношений
Заключение
Список использованной литературы
Приложение
Введение Тема, которую я выбрала
для своей курсовой работы «школа психологии
и человеческих отношений», очень близкая
мне по духу, о которой мне впервую очередь
было интересно узнавать что-то новое
из многих источников, которые я использовала
для написания данной работы. Тема очень
актуальная в наши дни и на мой взгляд
будет оставаться такой еще очень долгое
время. На сегодняшний день к человеку
на рабочем месте относятся как к главному
фактору производства и именно школа психологии
и человеческих отношений впервые посмотрела
на человека ни как на машину, а именно
как на основной фактор производства,
у которого кроме работы существует и
другая социальная сторона жизни. Именно
исследователи этой школы впревые подняли
вопрос о том, что человек нуждается в
общении, отдыхе и для хорошей производительности
ему требуются соответствующие условия
труда. Данная школа не боролась с неформальными
группами, а наоборот старалась их поддерживать,
не укрепляла силу руководителя, а пыталась
сделать его неформальным лидером. Сегодня
взгляды этой школы мы можем увидеть, как
на больших государственных предприятиях,
так и в малых частных компаниях. Цель данной
работы – глубокий анализ достижений
школы психологии и человеческих отношений,
а также описание деятельности и исследований
известных представителей данной школы. В
работе описала предпосылки появления
школы психологии и человеческих отношений,
что позволяет ярче увидеть контраст между
существовавшими в то время взглядами
и концепциями школы человеческих отношений,
а также показывают всю глубину, значимость
и новизну исследований данной школы. Задачи
курсовой работы: -Описание и анализ отношения
к человеку как к фактору производства
до появления школы психологии и человеческих
отношений, предпосылки.
-Описание биографии и основных трудов
наиболее известных представителей данной
школы.
-Описание и анализ основных нововведений
школы психологии и человеческих отношений.
-Описание основных идей, взглядов, концепций
и теорий школы психологии и человеческих
отношений. -Анализ правильности и ценности
данных теорий с современной точки зрения. -Анализ
важности и значимости появления школы
психологии и человеческих отношений. Для
выполнения данных задач детально изучила
некоторые работы наиболее известных
представителей данной школы, проанализировала
и оценила их деятельность с современной
точки зрения. Было изучено развитие общественной
мысли относительно факторов производства
тех времен, проанализировала и постаралась
оценить всю иновационность концепций
школы психологии и человеческих отношений,
а также степень влияния данной школы
на современные взгляды ученых и представителей
других школ на такой фактор производства,
как человек. Из этого сделала выводы,
что школа психологии и человеческих отношений
– наиболее передовая и значимая школа
тех времен, имеющая огромное влияние
на взгляды современных ученых, изучающих
управление.
Глава 1 Возникновение школы
человеческих отношений 1.1.Представления
о человеке как о факторе производства
до появления школы психологии и человеческих
отношений. Школа научного управления
и классическая школа, внесли в историю
управления не мало своих исследований,
но одним из их недостатков было то, что
они не осознали роли и значения человеческого
фактора, который в итоге является основной
составляющей эффективного производства. Практически
все ученые того времени фокусировали
своё внимание на проблемах самого производства,
а не на производителе. Например, представители
школы научного управления исследовали
действия и движения наиболее успешных
работников, далее, используя анализ и
логику, отбрасывались ненужные движения
и действия, и получали определенный алгоритм
движений, наиболее эффективных для данного
вида деятельности. Человеческий фактор
для представителей данной школы не имел
абсолютно никакого значения, человек
рассматривался не как личность, а как
бездушный механизм, выполняющий последовательные,
рационализированные действия. Ни о каких
человеческих отношения, межличностных
или групповых даже не упоминается, по
их системе управления человек должен
только работать, не отвлекая своё внимание
ни на что другое. Не обращалось также
внимания и на такие парадоксы, как то,
что при повышении заработной платы работники
не начинают выполнять свою работу эффективнее.
Или, например, что работники, изолированные
друг от друга и лишенные возможности
общаться, перестают добросовестно выполнять
свою работу, а вследствие того, что большую
часть дня человек проводит на работе,
из за недостатка общения у него начинается
депрессия. Тем не менее такие вещи, которые
в наше время считаются неоспоримыми и
очевидными, в то время были абсолютно
неисследованные, на них не обращалось
никакого внимания. Принимая человека
на работу не учитывалось множество его
личных качеств, которые несомненно важны.
Например, такие как умение адаптироваться
к новой обстановке, его коммуникабельность
и многие другие качества, которые очень
важны на рабочем месте. С вышесказанного
можно сделать вывод, что человек до появления
школы человеческих отношений (30е-60е годы),
не воспринимался как личность, отношение
к нему было как к бездумному, бесчувственном
исполнителю определённой работы, другим
словом человек являлся механизмом. Также
весь труд являлся не мотивированным,
у человека не было желания работать, не
было каких либо перспектив. Это еще раз
доказывает всё неполноту и несостоятельность
существующих школ управления того времени. 1.2Предпосылки
возникновения школы человеческих отношений В
20-30х годах в мире начинают формироваться
предпосылки, которые позже приведут к
совершенно другой системе управления. В
условиях жизни того времени резко назрела
необходимость в поиске новых систем и
форм управления, более направленных на
социальные и психологические факторы. Цель
этих методов заключалась в устранении
сформировавшихся на производстве отношениях,
которые были свойственны научному менеджменту
и бюрократическим моделям, требовалась
замена сотрудничества между предпринимателем
и работником. Научный контроль и полностью
взгляд школы управления существовал
для достижения экономических задач предприятия.
Однако никакого внимания и тем более
никакой работы не делалось для улучшения
или развития межличностных отношений
между предпринимателем и работником. Первый
шаг для открытия и развития школы психологии
и человеческих отношений сделал Элтон
Мэйо, который впоследствии и явился одним
из основателей данной школы. Большим
толчком для появления данной школы был
социальный и психологический эксперимент,
проведенный группой Э.Мэйо, который получил
название Хоторнский эксперимент[5]. Эксперименты
начались с проведения серии испытаний
по определению оптимального уровня промышленного
освещения. В конце 19 века происходило
соперничество между газовым и электрическим
освещением, которое в конце концов разрешилось
в пользу последнего. Благодаря этому
осуществлялся необходимый уровень освещенности
при значительно меньших затратах электроэнергии.
Электроэнергетические компании, обеспокоенные
тем, что тенденции меньшей затраты электроэнергии
будут угрожать их доходам, начали активную
компанию по увеличению производственного
освещения. В 1918 г, по словам Реджа, такая
активность наилучшим образом повлияла
на производительность труда и показала
прямую зависимость от уровня освещенности.
Естественно, что общественность усомнилась
в достоверности данных фактов. До приглашения
Э.Мэйо был уже проведен не один эксперимент,
который не дал ни одного удовлетворительного
объяснения причины улучшения труда. Тогда
в 1928 г. был приглашен Мэйо, который и поставил
свой эксперимент, первоначально имеющий
целью выяснить влияние на производительность
труда такого фактора, как освещенность
рабочего помещения. Эксперименты в Хоторне
в общей сложности длились с 1924 по 1936 г.
В выделенных Мэйо экспериментальной
и контрольной группах были введены различные
условия труда: в экспериментальной группе
освещенность увеличивалась и обозначался
рост производительности труда, в контрольной
группе при неизменной освещенности производительность
труда не росла. На следующем этапе новый
прирост освещенности в экспериментальной
группе дал новый рост производительности
труда; но вдруг и в контрольной группе
– при неизменной освещенности – производительность
труда также возросла. На третьем этапе
в экспериментальной группе были отменены
улучшения освещенности, а производительность
труда продолжала расти; то же произошло
на этом этапе и в контрольной группе.
Эти неожиданные результаты заставили
Мэйо модифицировать эксперимент и провести
еще несколько добавочных исследований:
теперь изменялась уже не только освещенность,
но значительно более широкий круг условий
труда (помещение шести работниц в отдельную
комнату, улучшение системы оплаты труда,
введение дополнительных перерывов, двух
выходных в неделю и т.д.). При введении
всех этих новшеств производительность
труда повышалась, но, когда, по условиям
эксперимента, нововведения были отменены,
она, хотя и несколько снизилась, осталась
на уровне более высоком, чем первоначальный. Мэйо
предположил, что в эксперименте проявляет
себя еще какая-то переменная, и посчитал
такой переменной сам факт участия работниц
в эксперименте: осознание важности происходящего,
своего участия в каком-то мероприятии,
внимания к себе привело к большему включению
в производственный процесс и росту производительности
труда, даже в тех случаях, когда отсутствовали
объективные улучшения. Мэйо истолковал
это как проявление особого чувства социабильности
– потребности ощущать себя "принадлежащим"
к какой-то группе. Второй линией интерпретации
явилась идея о существовании внутри рабочих
бригад особых неформальных отношений,
которые как раз и обозначились, как только
было проявлено внимание к нуждам работниц,
к их личной "судьбе" в ходе производственного
процесса. Мэйо сделал вывод не только
о наличии наряду с формальной еще и неформальной
структуры в бригадах, но и о значении
последней, в частности, о возможности
использования ее как фактора воздействия
на бригаду в интересах компании. Теоретическая
часть значения экспериментов, это открытие
существования в малой группе двух типов
структур, которые дали хорошую почву
для дальнейших исследований. Социальную
жизнь трудящегося, социальные отношения,
складывающиеся в индустриальном производстве,
никак нельзя рассматривать как что то
отдельное от производства, это является
главной составляющей. Индустриальный
труд — это всегда групповая деятельность,
исключающая традиционно индивидуалистическое
представление о рабочем как «эгоисте»,
преследующем только свои корыстные цели.
Причем те группы, в которых социальная
жизнь рабочего протекает самым непосредственным
образом, являются «неформальными», и
определяют они не только трудовой ритм
работы их членов, но также оценку каждым
из них всего окружения, формы поведения
и характер исполнения производственных
задач. Позиция отдельного рабочего в социальной
структуре предприятия, характеризующая
его общественный престиж и статус, удовлетворяет
его потребности в гарантированности
своего существования, по крайней мере,
столь же серьезно, как и высота заработной
платы; а с точки зрения социальной жизни
рабочих она имеет скорее даже большее
значение, чем зарплата. В результате эксперимента
было доказано, что социально-психологический
климат оказывает большее влияние на производительность,
чем многие технические аспекты производственного
процесса. Кроме того, в ходе Хоторнского
эксперимента был выявлен так называемый
Хоторнский эффект. Вывод: Формирование
школы психологии и человеческих отношений
было довольно долгим и тяжелым процессом.
Благодаря многим видным деятелям, ученым
и грамотным людям этот процесс всё таки
пришел к своему завершению. Было проведено
не мало экспериментов, которые давали
возможность наблюдать и делать выводы.
Один из самых значительных я рассмотрела
в своей первой главе.
Глава 2 Основные представители
школы человеческих отношений
2.1 Фредерик Герцберг : исследования,
деятельность и его основные взгляды[20]
Фредерик Герцберг, родился 18 апреля 1923
г. в США; изучал психологию, а затем специализировался
на вопросах психического здоровья в промышленности; Фредерик Герцберг является
социальным психологом, специализирующимся
на проблемах труда и деятельности компаний.
Одно из наиболее его ярких достижений
научных работ – теория человеческих
потребностей: он заимствует свои идеи
из психологии, из дарвинизма, а также
из великих христианских мифов. Приобрел
международную известность и был популярным
консультантом в 1960-1970-х гг. Ф.Герцберг
в 50-х годах разработал модель мотивации
основанную на потребности. В этой модели
он выделил две большие категории, назвав
их гигиенические факторы и мотивация:
Гигиенические факторы:
1. политика фирмы и администрации; 2. условия
работы; 3. заработок; 4. межличностные отношения
начальников с подчиненными; 5. степень
непосредственного контроля за работой. Мотивация: 1.
успех; 2. продвижение по службе; 3. признание
и одобрение результатов работы; 4. высокая
степень ответственности; 5. возможности
творческого и делового роста. Мы привыкли,
считать что удовлетворенность человека
своими действиями, своим состоянием,
окружением и неудовлетворенность всем
этим являются двумя полюсами, противоположностями,
между которыми может находиться состояние
и настроение человека. В зависимости
от того, как осуществляется воздействие,
мотивирование человека, его настроение
может переходить из одного состояния
в другое, человек может становиться то
более удовлетворенным, то более неудовлетворенным.
Но, оказывается, не все выглядит так однозначно. В
50х-60х годах, Фредрик Герцберг вместе со
своим коллегами, провел исследование,
которое должно было показать что влияет
на удовлетворенность или неудовлетворенность
человека. Суть исследования была довольна
простой, он встречался с инженерами и
конторскими служащими одной крупной
лакокрасочной фирмы в Питтсбурге и опрашивал
их (было опрошено около 200 человек). Его
опрос не состоял из длинного списка вопросов.
В конце концов он начал задавать всем
опрашиваемым всего один вопрос, но при
этом он просил их ответить более полно
и желательно вспомнить примеры. Вопрос
был следующим, он просил вспомнить когда
в прошлом они относились к своей работе
особенно хорошо или особенно плохо. Один
вопрос, но множество развернутых ответов,
положили начало множеству теорий управления. К
своей теории он пришел опросив именно
конторских служащих и инженеров, но до
этого он опрашивал рабочих, стоящих у
конвейра на сборке автомобиля,занятых
в производстве мыла, фермеров, людей занятых
самым разным делом, живущих в разных
странах. Анализируя все ответы он пришел
к выводы, что говоря о «плохом», ответы
были чем то схожи, но говоря о «хорошем»
ответы были очень разнообразны. И Именно
здесь Ф.Герцберг пришел к теории гигиенических
и мотивирующих факторов.(табл. 1) Он выделил 10 факторов условий
работы: политика компании, технический
надзор, отношения с руководителем, отношения
с коллегами, отношения с подчиненными,
заработок, безопасность и гарантия работы,
личная и семейная жизнь, условия труда,
статус. По его мнению эти условия работы
прямым образом влияют на эффективность
производительности, в чем я с ним согласна. Опрошенные
люди приводили примеры своих недовольств.
Многим не нравилась политика государства,
многих не устраивало обязательное ношение
униформы, которая им не нравилась. Некоторые
жаловались на то, что парковка для автомобиля
находилась дальше, чем у руководящих
лиц. Недовольство вызывало и надзор вышестоящего
начальника. Об условиях работы часто
говорят плохо, они редко бывают хорошими.
Если начальник хороший, то никто не будет
об этом рассуждать и жаловаться на него,
это будет естественно. Но если начальник
плохой, - то вас это раздражает. Еще один
пример это рабочий кафетерий, когда там
приготовлена вкусная еда, которая всегда
свежая и вызывает аппетит, то никому и
в голову не придет жаловаться. А если
хотя бы раз вам попадется вчерашний пирожок,
то вряд ли вы это оставите без внимания.
Так же если в кабинете грязно, то все будут
об этом говорить. Но стоит навести там
чистоту и никаких разговоров об этом
не будет. Люди обычно в своём окружении
говорят о том, что им не нравится. Они
ожидают-хорошего начальника, чистого
кабинета, вкусной еды. А если их ожидания
не оправдываются, то они приступают к
действиям. В США каждый крупный университет
имеет свой отличительный цвет. Когда
поступившие проходят церемонию принятия
в студенты, цвет кисточки на шапочке соответствует
цвету профилирующей дисциплины. Дж. Гринвуд,
заведующий кафедрой одного из американских
университетов, приводит такой пример.
Однажды все комнаты секретарей в школе
бизнеса университета, где он работал,
были выкрашены в цвет их профилирующих
дисциплин. Цвет управления бизнесом называется
«дрэб». Это сочетание серого и коричневого
цветов. Не особенно хороший цвет. И комната
секретарши была такого цвета. Она сказала,
что он ей не нравится, и спросила, как
этому можно помочь. Гринвуд посоветовал
ей выбрать время и перекрасить комнату.
Такое решение ей не понравилось. Гринвуд
спросил, какой же цвет ей нравится. Секретарша
сказала, что красный. Тогда Гринвуд сказал:
«Переводитесь на факультет психологии,
и у вас будет красная комната». Видите,
людям не безразлично, какая обстановка
их окружает. Им не все равно, покрыт пол
ковром или линолеумом. Им не все равно,
чистый пол или грязный. Женщины при этом
значительно более щепетильны, чем мужчины.
Отрицательным аспектом условий работы
является также, опасное ли производство. Еще
одна жалоба людей это межличностные отношения.
Если человек вам не нравится, то вам просто
будет очень сложно сработаться с таким
коллегой. Например, он рассказывает
какие то не понятные, не нужные вам истории,
кричит, самодоволен, не дружелюбен, крадет
ваши идеи, как бы вы не хотели но вам явно
это не будет нравится, что прибавляет
вам не желания идти на работу. Еще одним
негативным моментом в ответах на вопрос
была зарплата. Любой человек, который
усердно работает будет считать, что ему
не доплачивают. Это простая психология
человека. Мы постоянно жалуемся на то,
что нам платят меньше, чем должны. Деньги-
это отрицательный момент, а не положительный. Следующее
недовольство это был статус работы. Вы
получаете повышение, и при этом чувствуете
себя снисходительно. Но тут через какое-то
время осознаете, что кто то на вас смотрит
с высока, и вы снова не удовлетворены
своим статусом. И еще один негативный
момент это гарантия на будущее. Вы узнаете,
что с какой-то компании произошло массовое
сокращение, и у вас появляется страх о
том, что и вы не защищены от этого. Пример
того, что людям не хватает гарантий. Ф.
Герцберг открыл, что на работе возможны
вещи, которые вызывают у человека неудовольствие.
Например, глупая политика руководства
организации, плохие начальники, условия
работы, которые не нравятся. Это и межличностные
отношения, это и то, что вам немного платят.
И то, что у вас невысокий статус, и вас
волнует возможность потерять работу.
Это негативные вещи и Ф. Герцберг называет
их факторами гигиены или гигиенические
факторы. Факторы гигиены окружают вас
во время работы, но ни один из них не является
собственно вашей работой. Теперь, когда
людям задаётся вопрос другого плана «что
за последние несколько лет вам понравилось
в вашей работе и что заставило почувствовать
к ней интерес?». И тут мы видим другой
набор отличительных качеств, которые
являются мотивацией человека в работе. Первым
стимулом или мотивацией является – достижение.
Примером можно взять проектную организацию,
которая взялась разработать большой
объект за малые сроки . Если архитектор
справится с этой задачей, то будет чувствовать
себя полностью удовлетворенным, достигшем
своей цели. Достижение чего-то – это отличительное
качество, которое делает людей на работе
счастливыми. Следующее, что делает человека
счастливым на его рабочем месте это достижение
успехов. Возьмем ту же проектную организацию.
Архитектор выполнил свою работу-достиг
своей цели, начальник получил кругленькую
сумму за проделанную работу. При этом
не оставив своего сотрудника без внимания,
вручил ему хорошую премию, произнес слова
благодарности и выделил среди коллектива.
Это однозначно льстит его «я», и делает
его более удовлетворенным своей работой. Людям
также нравится, когда работа представляет
собой вызов. Людям не нравится день за
днем делать повторяющееся задание. Проблема
в том, что, если работа не представляет
вызова, вам может стать скучно, но и постоянный
вызов вас измотает. У вас будет болеть
голова. Вы заработаете себе язву, если
работа будет вас постоянно испытывать.
Людям нравится, когда работа испытывает
их время от времени. Нам нравится получать
признание за успех. То есть после успешного
ответа на вызов мы сбавляем обороты, купаемся
в лучах успеха, в лучах признания. Нам
не нравится напряженная работа. Нам нравится
через некоторое время расслабляться,
работать понемногу. Затем снова напряженно
работать и, встретив другие трудности,
успешно преодолеть их, а затем снова расслабиться.
Людям нравится испытание, но им не нравится,
когда оно постоянно. Не любят они и расслабляться
все время. Робот или станок работают равномерно,
день за днем. Но мы – люди, мы напряженно
трудимся, мы расслабляемся, затем снова
напряженно работаем. Так же людям нравится
повышенная ответственность на своём
рабочем месте. Тогда они себя ощущают
очень важными и нужными. Человек ждет
продвижения по карьерной лестнице, ждет
повышения полномочий, что еще раз говорит
об положительной стороне этой мотивации. Ф.
Герцберг просмотрел эти диаграммы и сказал,
что мотивация «включает» людей, вызывает
у них интерес к работе. Заметьте, говорит
он, что достижение успеха, признание и
испытание работой, все это является частью
работы. То, что они делают работу и развиваются,
происходит благодаря тому, что их работа
позволяла им это. Увеличение ответственности
и продвижение по службе вызвано их хорошей
работой. Мотивация на работе имеет отношение
к физической работе, которую вы выполняете.
Отрицательные же моменты имеют отношение
к тому, что вашу работу окружает. Из всего
вышесказанного можно сделать вывод, что
гигиенические факторы(условия труда)
держат человека на работе, но при этом
никак не повышают производительность
его труда. Мотивация(стимулы) являются
содержанием труда от них зависит как
производительность, так и удовлетворенность
работой. Несомненная ценность научного
вклада Ф. Герцберга связана с его отрицанием
господствовавших ранее базовых представлений
о человеческой натуре. «Хорошие» зарплаты,
назначаемые администрацией рабочим,
казалось, были достаточной причиной для
того, чтобы заставить их смириться со
своей работой, условиями труда и служить
стимулом для эффективного выполнения
производственных операций. Но Ф. Герцберг
настойчиво напоминал нам, что наиболее
сильным стимулом для рабочего является
интерес к тому, что он делает, и его вовлеченность
в трудовой процесс; что рабочий не является
машиной и с трудом переносит те организации,
которые отчуждают его от результатов
труда. Ф. Герцберг сделал возможным новый
способ мышления о процессе труда как
таковом и об его организации, представив
их зависимыми от интересов рабочих и
служащих к тому, чем они занимаются (а
не только от величины зарплаты). Он напоминал
менеджерам о том, что рабочие и служащие
могут проявлять интерес к своей трудовой
деятельности – последний, но, возможно,
один из самых важных аргументов в поддержку
его теории. Другой важный результат деятельности
Ф. Герцберга заключается в модификации
понятия разделения труда и неограниченной
командной власти менеджмента. Таким образом,
помимо условий труда переосмыслению
подверглась и организация труда. Предоставление
рабочим дополнительных возможностей
для организации своей деятельности за
счет контроля и технического обслуживания
оборудования означало ослабление традиционного
разделения труда и отказ от тейлоровского
лозунга «работай и заткнись». В этом отношении
Ф. Герцберг был инициатором создания
более приспосабливаемых и более гибких
организаций, а также так называемых сетевых
компаний.
2.2 Мери Паркер Фоллет:
исследования, деятельность и основные
взгляды[14] Мери Паркер Фоллет(1868-1933), была
одним из первых американских социологов,
которая обратилась к проблеме поведения
и психологического состояния человека.
Мир книг, ученых не может отнести её ни
к «деловым женщинам», ни к ученым. Она
была мыслителем, которая могла высказать
свою точку зрения, свою мысль. Была знатоком
как политической науки, так и философии.
В какой-то определенный период она заинтересовалась
организацией отдыха, обучением взрослых
людей и новой дисциплиной – социальной
психологией. Хронологически была человеком
научной школы, но фактически по своим
размышлениям являлась социальным человеком,
которого можно отнести к школе психологии
и человеческих отношений. Проще говоря,
была связывающим звеном между убеждениями
Тейлора и исследователями Хоторна. По
изучению её работ многие сделали вывод,
что на занятие философией её вдохновил
опыт социальной работы в родном городе,
в Бостоне, который она получила в молодые
годы. Именно она была первой кто определил,
менеджмент, как «выполнения обеспечения
работы с помощью других лиц». В своих работах
большое внимание уделяла понятию конфликта,
руководства, власти, полномочий. Стимулировала
развитие человеческих отношений в процессе
труда. В 1990 году, ей был организован дискуссионный
клуб. Который предназначался для образовательной
помощи молодежи, которая по неким причинам
рано оставила школу и ушла работать на
заводе. Ей же была создана организация
по дополнительному использованию школьных
зданий. В 1902 году она посетила Эдинбург,
её впечатлила налаженная там система
профессиональной ориентации. Вернувшись
в родной город, она начала разрабатывать
такую же, которая была связана с вечерними
школами. В 1912 руководство Бостонской
системы школ, решила открыть бюро по производству.
И пригласило Фоллет участвовать в этом,
чем она и продолжила заниматься на протяжении
своей жизни. Мы прекрасно видим, что результатом
её работы пользуется сегодня весь мир.
Везде существуют вечерние школы, для
того, чтобы молодежь получала хотя бы
среднее образование, если по каким-либо
причинам не может получит что то большее.
Так же везде существуют бюро трудоустройства,
которые помогают населению в поиске вакансии
и в устранении безработицы. К примеру,
в нашей стране такое бюро предоставляет
курсы для дополнительных навыков, если
при этом ты не работаешь и не учишься,
ты можешь подать заявку для прохождения
какого-либо обучения. При этом бюро всё
оплачивает, а вам хоть и не большая, но
платится стипендия. Я считаю, что это
довольно таки большой результат. М.Фоллет
разработала очень много концепций, основанных
на её знаниях политологии и её личного
опыта и внесла их в предприятия бизнеса
и в систему управления. Её позицией было,
то что единицей общества является не
изолированный, а «групповой индивид».
По её мнению человек может себя проявить,
показать свои личностные качестве, только
в составе какой-либо группы. Она была поклонницей Иоганна
Фихте, немецкого философа, который считал,
что свобода личности должна подчиняться
группе. Фихте полагал, что все личности
являются членами межличностной сети.
В сеть вовлечены все люди. Таким образом,
эго одного человека принадлежит широкому
сообществу. Иерархия эго, по Фихте, образует
единое «Великое Эго», являющееся частью
жизни всех людей. Разделяя идеи Фихте,
М. Фоллетт в труде «Новое государство»
оспаривает основные политические идеи
конца ХIХ в. Основная мысль работы: истинная
сущность человека проявляется только
через групповую организацию. Потенциал
личности останется только потенциалом,
если его не реализовывать в группе. Человек
может получить истинную свободу только
через группу. Принцип группы был сформулирован,
чтобы противостоять идеям о том, что люди
думают, чувствуют и действуют самостоятельно
и независимо. Основной задачей учёной было
не разрушение личности, а доказательство,
что только в группе человек может найти
своё «истинное Я». Следуя групповому
принципу, М. Фоллетт сделала вывод, что
«истинное Я человека – это его Я в группе»
и что «у человека не может быть прав отдельно
от общества, независимо от общества или
против общества». Опровергая заявление,
что задача правительства – защищать
права личности, она провозгласила иную
концепцию демократии: демократия – великая
сила, которая развивается самими людьми,
в демократию вовлечён каждый, дополняя
себя извне тем, чего ему не хватает. Она
была того мнения, что каждая ситуация
имеет свою внутреннюю логику, которой
должны следовать и менеджеры и их подчиненные. М. П. Фоллет утверждала, что
внутри группы обязанностью подчиненных
является ответственное следование за
лидером, которое предполагает не просто
выполнение его распоряжений, а активное
участие во всех процессах принятия решений. Если
попробовать перенести такую концепцию
в наши дни, то мы снова увидим, что всем
этим мы живем сейчас. Человек не может
проявлять своё «Я», свою индивидуальность
отдельно от общества, он всё равно волей
или не волей будет привязан к какой-либо
группе. Дальше М.П. Фоллет была затронута
тема «групповых конфликтов». Она предположила, что любой
конфликт интересов может быть решен одним
из четырех путей: 1) добровольное подчинение
одной стороны; 2) борьба и победа одной
стороны под другой; 3) компромисс; 4) интеграция.
Первые два мы не можем назвать приемлемыми,
потому что ни одна из сторон не подчиниться
и не уступит другой. Компромисс также является
бесполезным, потому что он откладывает
вопрос, и потому что «правда не лежит
где-то между двумя сторонами». Интеграция
включает в себя нахождения решения, которое
удовлетворяет обе стороны без компромисса
или преобладания. И вот именно поиск интеграционного
решения вопроса принес М.П. Фоллет мировое
признание в качестве политического философа.
Сердцем её теории стала именно концепция
интеграции. Интеграция – поиск решения,
удовлетворяющего обеим сторонам без
компромисса и доминирования. Для примера
возьмем простую бытовую ситуацию. «Два
взрослых человека сидят в одной комнате,
один хочет почитать книгу, другой послушать
музыку. Одновременно заниматься своими
делами они не смогут, так как элементарно
будут мешать друг другу. Для того, чтобы
не было конфликта один из них оденет наушники
и будет слушать музыку, а другой откроет
книгу и будет читать. Это не компромисс,
не одно желание не было подавлено. Каждый
занимается тем, чем хотел. Это и есть решение
конфликтных ситуации с помощью интеграции.
Интеграция и заключается в том, чтобы
иметь возможность решить проблему с помощью
альтернатив». Хотя М. Фоллетт защищала
идею интеграции, она не отрицала, что
здесь существуют и препятствия. По мнению
исследовательницы, интеграция как принцип
поведения будет бесполезен до тех пор,
пока люди не переосмыслят концепции власти
и силы. Обозначение начальника и подчинённого
создаёт проблемы для признания общности
интересов. М. Фоллетт предложила решать
проблему, соблюдая «закон ситуации»:
«Один человек не должен отдавать приказы
другому, но они оба должны согласиться
выполнять приказы по ситуации. Если эти
приказы – лишь часть ситуации, то вопрос
о том, что кто-то должен отдать приказ,
а кто-то его должен выполнить, не будет
вставать». В «Послании к Тэйлоровскому
Обществу» М. Фоллетт определила это следующим
образом: «Если власть происходит от функции,
то в данном случае она имеет мало общего
с иерархией позиций. Свою власть имеет
начальник отдела, эксперт, но курьер имеет
больше власти в сфере доставки, чем президент
компании. Власть должна принадлежать
знаниям и опыту. Тогда личных разногласий
можно избежать». М.Фоллетт восхищалась
этим аспектом научного менеджмента, разъединяющим
человека и ситуацию. Для М. Фоллетт основой
человеческих отношений должно было стать
создание ощущения «с кем ты работаешь»,
а не «под чьим руководством». В соответствии
с этим, управляющие не должны использовать
власть над работником, но и работники
не должны использовать свою силу (возникающую
посредством профсоюзов) над управляющими. Она
полностью и целиком поддерживала и старалась
развить идею о том, что работники должны
почувствовать себя нужными, почувствовать
то что от них зависит процесс работы.
А это уже работа руководителя. Она не
раз говорила о том, что если работник
и менеджер будут смотреть в одну сторону,
проще говоря быть на одной волне то производительность
несомненно возрастёт. «Когда ваши сотрудники почувствуют
себя в определенном смысле партнерами
по бизнесу, то повысят качество своего
труда, уменьшат потери материалов и времени.
И сделают это не вследствие некого Золотого
правила, а по причине общности своих интересов
менеджментом». Таким образом М. Фоллетт пионерски
выдвигает идею участия рабочих в управлении.
Она принципиально утверждает: подобно
тому, как нет чёткой разделительной линии
между планированием и исполнением, так
и различие между теми, кто управляет и
теми, кем управляют, является смутным.
М. Фоллетт была убеждена, что рабочие
неизбежно принимают участие в управлении,
когда они по собственному желанию решают,
как именно выполнять приказы. Поэтому
прогрессивное руководство должно развивать
у рабочих чувство не только индивидуальной,
но и, самое главное, «кумулятивной» ответственности
(понятие, введённое М. Фоллетт). М. Фоллетт
призывает создавать на предприятиях
атмосферу «подлинной общности интересов»,
на основе которой, по её мнению, можно
обеспечить максимальный вклад всех сотрудников
в эффективную организационную деятельность. Понятие
«кумулятивной ответственности» М. Фоллетт
вводит как следствие диффузии функций
в системе организации. С её точки зрения,
взаимное согласование работы различных
людей и подразделений должно быть обеспечено
посредством «перекрестного функционирования»,
групповой ответственности, «кумулятивной
ответственности». Отдельных, изолированных
друг от друга функций не существует. Все
функций взаимосвязаны. Существуют специальные
роли, выполняемые каждой из них. Фактически
это уже системный анализ. Из тезисов, используемых
М. Фоллет следует, что каждый управляющий
впервую очередь должен нести ответственность
за взаимодействие со своими сотрудниками.
Она подчеркивает, что ответственность
нужно начинать на самых низких уровнях. «Нить должна переплетаться
с нитью, – пишет она, – и тогда нам не
придется делать неуклюжие попытки подгонять
друг к другу готовые куски ткани». Своеобразный
подход М. Фоллетт к проблеме «авторитета»
в организации повлёк пересмотр «классической»,
тэйлорианской концепции ответственности.
Подчеркивая, что ответственность, как
и авторитет, обусловлена функциями, выполняемыми
тем или иным сотрудником, М. Фоллетт считает,
что данный работник должен ставить перед
собой вопрос не «перед кем» он несёт ответственность,
а «за что». «Самым важным для руководства,
– пишет она, – является способность оценить
всю ситуацию. В множестве фактов, опытов,
устрашений, целей руководитель должен
найти связующую нить, должен увидеть
целое, а не картинку калейдоскопа; увидеть
взаимосвязи между всеми факторами проблемной
ситуации». Она четко развивает свою позицию
о том, что власть должна принадлежать
ситуации, о чем заставила задуматься
не одного руководителя. М.П.Фоллет выделила
четыре фундаментальных принципа организации,
которые ведут к заключению, что организация
это и есть контроль. Организации и координации
является обеспечение контролируемого
действия. Координацией достигается единство,
а единство есть контроль. 1. Координация
как взаимосвязь всех факторов ситуации; 2.
Координация как прямые контакты всех
ответственных работников; 3. Координация
на ранних стадиях; 4. Координация как постоянный
процесс. Исследуя проблему лидерства,
М. Фоллетт большой упор делает на влиянии
ситуации на взаимоотношения людей. Она
говорит: «В то время как я что-то делаю,
окружающая среда изменяется в зависимости
от моего поведения, и моё поведение –
реакция на новую ситуацию, которую я,
её составляющая, создала». Первая задача
лидера – определить цель организации.
Лидер должен убедить рабочих в том, что
цель, к которой они идут – не его личная,
а общая. М. Фоллетт определяет необходимые
свойства лидера: «Самый лучший лидер
знает, как заставить своих последователей
самим почувствовать власть, а не просто
осознать исключительно его (или её) власть».
Лидерство не существует само по себе
и уж тем более это не является статичным
процессом с участием одного человека.
Лидеры и последователи находятся в неких
взаимоотношениях, следовательно, это
динамичная сила между людьми. Роль лидера
возникает тогда и там, где она необходима.
Когда проблема решена, лидер перестает
быть нужным. Лидерство исчезает. Тем,
кто хочет управлять, М. Фоллетт советовала
серьёзно относиться к профессии управленца.
Менеджер должен понимать, что выполняет
роль созидателя. Если рассмотреть
современные организации, то я могу сказать,
что 90% производительности труда зависит
от управленца, который руководит рабочим
персоналом. Каким бы не был хорошим сотрудник,
если руководитель управляет по системе
«я начальник- ты дурак», то в большинстве
случаев фирме обеспечен провал. Десять
лет своей жизни М.П. Фоллет посвятила
социальной работе, но самое что интересное
все эти разработки появляются в России
лишь спустя 80 лет, а в Казахстане еще позже. Сила
идей М. П. Фоллет определяется сочетанием
трех факторов. Во-первых, это знания и
навыки, которые она приобрела в процессе
изучения таких социальных наук, как экономике,
психология, юриспруденция; во-вторых,
это глубокое сочувствие людям и, в-третьих,
ее собственный практический опыт и трезвая
оценка путей развития мира. Таким образом,
она привнесла новый взгляд как на проблемы
промышленности, так и на социальную жизнь
народа, внесла огромный вклад в развитие
школы психологии и человеческих отношений. Основные
работы М. Фоллетт:
-«Созидательный опыт»
-«Послании к Тэйлоровскому
обществу»
-«Спикер Палаты представителей»
-«Новое государство»
-«Творческий опыт» Вывод: Во второй
главе своей курсовой работе я постаралась
более полно рассказать о наиболее ярких
личностях времен становления школы психологии
и человеческих отношений. Рассказала
об основных взглядах, которыми они внесли
большой вклад в развитие человечества.
И Мери Паркер Фоллет и Фредрик Герцберг,
были настолько выдающимися личностями,
что их теории, взгляды и многие выражения
используются в нашей жизни по сегодняшний
день. Они ввели такое понятие, как социальная
сторона жизни. Помогали своей научной
деятельностью многим руководителям,
не только как нужно правильно управлять
рабочими, но и также как правильно поддерживать
в коллективе нормальную психологическую
обстановку, так что каждый рабочий чувствовал
себя частью производственного процесса.
Наиболее яркие представители школы психологии
и человеческих отношений: Гюго Мюнстерберг,
,Дуглас Макгрегор, Абрахам Маслоу, Фриц
Г.Ротслисберг.
Глава 3 Взгляд на школу психологии
и человеческих отношений в наши дни
3.1 Нововведения школы
человеческих отношений Ну как уже было
сказано выше, что основным и главным нововведением
было направлено на самого человека, на
отношения между людьми. В центр внимания
был поставлен человек, то есть вместо
управления роботами, во главу было поставлено
формирование персонала. Для более успешного
производства необходимо стало изучать
психологические особенности человека.
Школа человеческих отношений явилась
попыткой рассматривать каждую организацию
как социальную систему. Новый подход
стремился впервую очередь обратить внимание
на работника, начали оказывать необходимую
помощь персоналу. Основная задача состояла
в повышении эффективности производительности
за счет повышения эффективности её человеческих
ресурсов. Главный постулат школы психологии
и человеческих отношений, состоял в том
что если правильно применять науку о
поведении, то это в любом случае приведет
к повышению эффективности и работника,
и организации. Цель сторонников этой
школы состояла в том, чтобы попытаться
управлять, воздействуя на систему социально-психологических
факторов. Тут же старался применяться
психологический анализ к практическим
задачам производства. Сейчас мы наверное
не можем представить, как это работать
по 12 часов в день, без разговоров, отдыха
и полноценного обеда. В наше время в любой
организации большое внимание уделяется
социальной жизни работника.
И чем крупнее организация, тем более усердно
работается над этой сферой. У нас практически
не существует ни одного работодателя,
который бы не знал как правильно нужно
заинтересовать своего работника. Только
приходя на собеседование, вам четко и
ясно расскажут о социальной стороне этой
организации. А ведь первооткрывателем
этих обычных вещей, стали именно представители
школы психологии и человеческих отношений. Изучалось
не просто поведение человека на рабочем
месте, а поведение работника в группе.
Этой школой установилось огромное количество
факторов, которые имеют влияние на качество
производительности труда работником.
Такие факторы, как: освещенность, режим
работы работника, правильность чередования
режимов сна с работой и многое другое.
Также рассматривалось влияние неформальных
групп на поведение работника, на производство
в целом. Влияние таких групп на человека,
мы можем заметить и сейчас. Чаще всего
в организации неформальные группы даже
преобладают, чем формальные. Они возникают
по многим причинам: принадлежность к
какой-либо группе, помощь, защита, дружеское
влечение, общение. И именно школа психологии
и человеческих отношений старалась подробно
изучить влияние этих групп на работника.
Представители данной школы рекомендовали
уделять серьезное внимание изменению
неформальной структуры при перестройке
формальной структуры организации. Формальный
менеджер должен стремиться к тому, чтобы
стать и неформальным лидером, завоевав
привязанности людей. Это – не простая
задача, а «социальное искусство». Большое
место в исследованиях ученых, примыкающих
к школе человеческих отношений, занимают
проблемы мотивации людей в организации. Данная
школа усиленно стремилась изменить сформировавшуюся
концепцию управления и производства
школы научного управления, и заменить
её сотрудничеством предпринимателя и
работника. По мнению представителей школы
человеческих отношений, если работник
не справляется со своими обязанностями,
то это, в первую очередь, вина руководителя. Также
представители школы человеческих отношений
считали, что сугубо технологический аспект
эффективности производства, как и вопросы
экономического дохода, надо рассматривать
через призму взаимосвязи этих сторон
промышленной организации с собственно
человеческим, социальным фактором индустрии.
Очень важно учитывать то обстоятельство,
что человеку свойственны не только биологические,
но и социальные потребности – общения,
самоактуализации, признания – а их удовлетворить
значительно сложнее. Если руководство
проявляет большую заботу о своих работниках,
то и уровень удовлетворенности работников
должен возрастать, что будет вести к увеличению
производительности . Представители данной
школы рекомендовали использовать приемы
управления человеческими отношениями,
включающие более эффективные действия
непосредственных начальников, консультации
с работниками и предоставление им более
широких возможностей общения на работе.
Неформальные отношения в процессе производства
были признаны за весомую организационную
силу, способную либо бойкотировать распоряжения
менеджмента, либо способствовать проведению
его установок в жизнь. По мнению всех
представителей школы человеческих отношений
неформальные отношения никак нельзя
пускать на самотёк, ими нужно научиться
управлять, научиться в них внедряться.
Тем самым формальная организация как
бы подкреплялась неформальными структурами,
причем последние уже не расценивались
как ущербные, а, напротив, признавались
необходимым компонентом эффективной
деятельности всего предприятия.
К недостаткам школы человеческих
отношений можно отнести игнорирование
вопросов самоуправления и самоорганизации
рабочих в производстве, учеными был явно
завышен уровень воздействия на рабочих
с помощью социально-психологических
методов.