Школа научного менеджмента Ф.Тейлора

Саймон был убежден, что дальнейшая разработка теории управления организациями должна идти по пути изучения процесса принятия организационных решений, а такого рода исследование, в свою очередь, непосредственно связано с познанием самого процесса мышления. В своих последних работах Саймон много внимания уделял вопросам моделирования процессов принятия решений, в том числе проблеме разработки программ для эвристического решения задач, утверждая, что процессы принятия решений состоят из простых операций манипулирования символами. Саймон весьма скептически относился к классической школе управления. Он подвергал резкой критике организационные принципы Л. Гью-лика — Л. Урвика¹, характеризуя их как доморощенные притчи, мифы, лозунги, напыщенную бессмыслицу. Признавая необходимость определенной формализации организационной деятельности, Саймон, как и Барнард, резко выступает против механицизма классической школы Тейлора, продолжая так называемый гуманистический вызов.

Значительное  внимание представители школы социальных систем уделяют проблеме дивергенции, или дифференциации целей организации, обусловленной усложнением организационной структуры и увеличением числа подразделений. Применяя системный анализ к процессу дифференциации целей организации, Дж. Марч² и Саймон выделяют 4 переменные, непосредственно воздействующие на этот процесс и определяющие его:

1) система и  процедура отбора кадров и  типы взаимодействия, порождающие  общность целей членов данной  группы, подгруппы или подразделения;

2)  избыточные  организационные ресурсы (слабости  организационной структуры), которыми группы или подгруппы могут воспользоваться для формирования своих подцелей, отличающихся от целей организации в целом;

3) действенность  (операциональность) или возможная недейственность общих целей организации в целом, в результате чего возникает необходимость их уточнения и внесения ясности посредством применения различных стимулов, в том числе системы вознаграждений;

¹ Десять организационных принципов Гьюлика - Урвика:

1)   разделение  труда или специализация;

2)   департаменовлизация на основе цели, процесса, потребителей или места;

3)   координация  посредством иерархии;

4)   координация  посредством идей;

5)   координация  посредством комиссий;

6)   децентрализация;

7)   единство  командования;             •

8)   штаб  и линия;

9)   делегирование;

10) диапазон управления (см. Гьюлик Л. Заметки о теории организации. — Нью-Йорк, 1937).

² Джеймс Гарднер Марч родился в 1928 г., доктор политологии. С 1970 г. профессор Стэнфордского университета, автор многих работ по принятию решений, конфликтологии, организационного обучения.

4) различия в  индивидуальном восприятии, которые  частично зависят от: а) количества  источников информации; б) доли  полученной информации; в) познавательных способностей, лежащих в основе процесса принятия организационных решений.

В отличие от представителей классической школы, полагавших, что система материального поощрения полностью решает вопрос о присоединении всех членов организации (индивидов, подгрупп и групп) к ее общим «целям, Марч и Саймон отрицают эффективность этого пути. Даже в тех случаях, когда система вознаграждения прямо связана с производительностью труда, критерии ее могут не быть субъективно операциональными, т. е. действенными, с точки зрения организации в целом. Анализируя факторы, способствующие повышению действенности критериев производительности, Марч и Саймон выдвигают ряд предположений. Прежде всего это просто величина группы рабочих. Они считают, что схемы стимулирования будут лучше действовать в малых, а не в больших группах. Чем выше степень программирования деятельности, пишут авторы, тем вероятнее, что критерии производительности будут субъективно операциональны. Если исходить из предположения, что повышение уровня управления в организации снижает степень программирования деятельности, то мы сможем предсказать, что схемы стимулирования станут лучше действовать на низших, а не на высших уровнях организации.

Марч и Саймон пытались выявить специфику человеческого поведения с целью определения мотивов, детерминирующих формирование подцелей. Они сделали следующие выводы: 1) человеческая рациональность настолько ограниченна, что ни один индивидуум не в состоянии разумно реагировать на столь сложное образование, как тотальное окружение; 2) поэтому цели, а также подцели распределяются между различными группами и подгруппами, причем впоследствии эти подгруппы проявляют тенденцию игнорировать другие подцели и другие аспекты целей организации в целом. Тенденция членов какого-либо подразделения в организации оценивать свою деятельность лишь в свете своих подцелей — даже когда эти подцели приходят в противоречие с целями организации — усиливается вследствие по крайней мере 3 обстоятельств: это, во-первых, присущая индивидам склонность видеть вещи лишь в соответствии с установившейся у них системой отсчета, отфильтровывая при этом другие восприятия; во-вторых, содержание внутригрупповой коммуникации и, в-третьих, избирательная подверженность воздействию внешних стимулов.

Несмотря на то что Марч и Саймон подробно анализируют природу внутригрупповых конфликтов и дивергенцию целей в организации, они не идут дальше констатации необходимости минимизации дисфункционального конфликта в организации. В их исследованиях почти нет каких-либо конкретных практических рекомендаций. Этот недостаток отмечается рядом исследователей управления. В данном отношении они отдают предпочтение такому видному представителю школы социальных систем, как Ф. Селзник, в работах которого содержится много конкретных рекомендаций. Особенно высоко оцениваются его исследования по вопросам защиты тотальных целей организации от тенденций дивергенции, проявляющихся в доминировании целей и подцелей групп и подгрупп над целями всей организации.

В своем главном  научном труде «Лидерство в управлении» (1957) Ф. Селзник провозглашает одной из главных задач руководства институциональное воплощение тотальных целей организации. Для решения этой проблемы необходимо, чтобы руководство создавало и поддерживало благоприятную социальную структуру. Селзник выделяет 6 ее аспектов, имеющих значение для политики организации в целом: распределение ролей; внутренне заинтересованные группы; социальная стратификация; соответствующие убеждения, разделяемые участниками; масштабы или степень участия каждого члена организации и типы зависимости между членами организации. Он полагает, что руководство организации должно постоянно иметь в виду каждый из этих аспектов при осуществлении необходимых изменений в интересах достижения общих целей организации. Особенно большое значение придает Селзник процессу постепенного изменения институционального воплощения цели. В этой связи он вводит понятие «институциональная идентичность», т. е. соответствие формальной и неформальной структур организации как ее общим целям, так и текущим задачам. Этого соответствия в значительной мере можно добиться за счет правильного подбора кадров, их обучения, создания, как говорит Селзник, первичного гомогенного аппарата, или институционального ядра, призванного обеспечить определенную уверенность в том, что принимаемые решения будут соответствовать духу и букве общей политики организации.

Важным элементом  организационного руководства, по Селз-нику, является формализация процедур, способствующая уменьшению зависимости организации от личных качеств ее членов, нормализации рутинных процессов, укреплению дисциплины

и повышению роли стимулов. Селзник, однако, предостерегает от преждевременного проведения формализации, ибо тем самым «создается опасность изоляции руководства на ранних стадиях... когда в нем больше всего нуждаются, и, следовательно, неконтролируемой адаптации».

* Значительное  место в исследованиях школы  социальных систем занимает проблема  выбора критериев конструирования  подразделений в организации. Отвергая выдвинутый классической теорией принцип департаментализации, Саймон полагает, что разделение организации на подразделения должно осуществляться на основе тех типов решений, которые будут приниматься, причем главным критерием оценки структуры должно быть ее воздействие на поведение. «Анализируя предпосылки важнейших решений, — пишет Саймон, — можно предсказать основные контуры процесса принятия решения, а исходя из процесса принятия решений — главные особенности организационной структуры».

Проблему выбора основы для построения структур Саймон и Марч исследуют в книге «Организации», где, в частности, делается попытка проанализировать зависимость между величиной компании и выбором процесса или цели в качестве основы для департаментализации. Департаментализация на основе процесса, пишут Марч и Саймон, обычно в большей степени использует потенциальные возможности экономии вследствие специализации, чем департаментализация на основе цели. Последняя приводит к большей автономии и к более низким издержкам на координацию, чем департаментализация на основе процесса. По мере увеличения размеров организации незначительные преимущества, первоначально возникающие в ней на основе процесса, становятся менее ощутимыми, тогда как стоимость координации возрастает. Отсюда по мере возрастания масштаба организации баланс чистой эффективности переходит от организации на основе процесса к организации на основе цели.

По мере увеличения организации, роста числа структурных  подразделений усложняется обеспечение  управляемости ими. Учитывая это  обстоятельство, Марч и Саймон рекомендуют ряд мер, повышающих эффективность коммуникации и позволяющих допустить большую терпимость руководства к независимости отдельных подразделений: 1) выработка программ для руководства рутинными процессами; 2) создание классификационных схем, позволяющих определять, какие стимулы будут вызывать действие; 3) введение официального комплекса оценок, прогнозов,

интерпретаций и  т. п., обеспечивающих одну и ту же модель реальности для всех подразделений, деятельность которых должна осуществляться на координируемой основе.

В отличие от Саймона и Марча, Селзник рассматривает проблему создания структурных подразделений в организации в свете выдвинутой им концепции институционального воплощения цели и сохранения институциональной интегральное™ организации. При создании структурных подразделений, утверждает он, следует учитывать присущую им тенденцию к автономии, стремление считать себя своего рода специальными стражами своих особых целей и задач. В целях создания прочной базы для общей политики организации Селзник рекомендует высшему руководству постоянно искать внутренние источники потенциальной поддержки, как используя существующие подразделения, так и создавая (особенно для решения новых задач) специальные новые.

Селзник делает еще одно интересное замечание относительно вновь создаваемых подразделений. Эти вначале обычно слабые формирования, созданные для выполнения новых задач, на первом этапе являются несколько неустойчивыми и нуждаются в защите от давления со стороны длительно существующих структурных подразделений. Целесообразно поэтому новые подразделения на некоторое время непосредственно подчинять одной из высших руководящих инстанций или придавать какому-либо существующему подразделению, имеющему совершенно иную функцию, но институционально сильному. Среди обстоятельств, которые должны быть приняты во внимание при принятии такого решения, Селзник указывает, что более сильные существующие подразделения, имеющие функции и обязанности, аналогичные вновь созданному подразделению, будут видеть в нем угрозу своим интересам и, следовательно, могут подвергать его нападкам. Эту опасность, по убеждению Селзника, в значительной мере снижает предлагаемый им порядок первоначального подчинения новых структурных подразделений.

Предметом специальных  исследований школы социальных систем является также проблема, которую  классическая школа определяла как  координацию посредством иерархии. Задача координации деятельности организации неразрывно связана с существованием в ней различных подразделений, дифференциацией функций, специализацией. Сторонники системного подхода полностью признают важность этого классического принципа.

Одной из главных  задач руководства, с точки зрения Селзника, является устранение соперничества и раздоров между подгруппами,

500

осуществление институциональной  миссии, институционального воплощения цели, защита институциональной интегральности и упорядочение внутреннего конфликта. Эта задача решается координацией посредством иерархии. Последняя в значительной мере обеспечивается также за счет централизованного принятия решений. Это особенно важно в первоначальный период деятельности организации. Когда, пишет Селзник, высшее руководство не может положиться на то, что" подчиненные придерживаются его концепции, необходимы формальные средства контроля. Если же исходные положения официальной политики хорошо поняты и повсеместно приняты, гораздо легче обойтись без централизации. Таким образом, относительно высокая степень централизации ожидаема на ранних стадиях институционального развития. Позднее, когда будет достигнута гомогенность, децентрализация станет осуществляться без контроля.

Значение централизованного  принятия решений как средства координации, профессиональной компетентности и  ответственности подчеркивал также Г. Саймон. Вместе с тем он указывал и на некоторые недостатки централизации: задержка принятия решений, закупорка каналов коммуникации, отвлечение внимания высшего руководства от важных вопросов к незначительным. Наиболее существенным недостатком централизации Саймон и Марч, как и представители школы человеческих отношений, считали ее дисфункциональные воздействия на мотивацию.