Руководитель в системе управления персоналом

Балтийская Международная  Академия

Учебный курс –  Управление персоналом

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

РУКОВОДИТЕЛЬ В СИСТЕМЕ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

 

 

 

 

 

Автор: Маслакова Татьяна

Программа: Связи с общественностью

Курс: 3 – Дневное отделение

Преподаватель: И. Ратанова

 

Содержание

 

 

Содержание 1

ВВЕДЕНИЕ 2

1. Руководитель в системе управления персоналом 3

1.1. Личностные качества руководителя 5

1.2. Самоанализ руководителя 6

2. РУКОВОДИТЕЛЬ И ПЕРСОНАЛ 8

2.1. Стили построения отношений руководителя с персоналом и кадровая политика 10

2.2. Роль руководителя в мотивировании коллектива организации к работе 13

ВЫВОДЫ 15

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 16

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Любая организация стремится к повышению уровня результативности своего устойчивого развития.

Управление  фирмой, организацией, учреждением, его  подразделением, группой сотрудников - это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно  научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходиться работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей  правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела.¹

Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы ¾ совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало диаметрально противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей.

Предмет исследования – действия руководителя в системе управления персоналом.

Цель работы – Исследовать совокупность требований, определенных действий, которые необходимо предпринять руководителю в системе управления персоналом.

Задачи исследования:

1. Изучить литературу по предмету исследования.

2. Раскрыть  личностные качества руководителя.

3. Выявить методы самоанализа руководителя.

4. Выявить роль руководителя в мотивировании коллектива организации к работе.

 

1. Руководитель в системе управления персоналом

 

«Направлять, приказывать  то, что 

справедливо, полезно, согласно с законами,

- таковы задачи  должностных лиц.»  
                                      Цицерон  

 

Управление - это та функция  руководителя, которую нельзя совместить со стремлением сделать всё лично. Задача состоит не в том, чтобы  загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и  контролировать работу других. Руководитель обязан создавать такие условия, чтобы в его группе, отделе сотрудники работали наиболее эффективно. Он направляет и контролирует ход запланированных работ.²

Задачи руководителей высшего звена:

• повышение эффективности  управления компанией и производительности, осуществление изменений и новых  проектов;

• совершенствование коллективной работы и процессов;

• разработка новых средств  для достижения корпоративных целей. ³

В условиях рыночных отношений  и конкуренции с отечественными и зарубежными фирмами руководители должны все больше приобретать роль лидеров, хозяйственников-профессионалов и овладевать опытом решения практических задач развития и совершенствования  объектов предпринимательства. Для  этого необходимо уметь повернуть  людей к новым проблемам, реализовать  возможности «человеческого фактора», организовать полнокровную жизнь коллективов, поддерживать дух творчества и предприимчивости, искать нетрадиционные пути решения  проблем, передавая свои убеждения  подчиненным.

Руководитель, понимая, что  его ошибки могут нанести непоправимый ущерб людям, должен обладать аналитическим  мышлением, знать как организовать, подготовить, рассчитать варианты, и выбрать наиболее подходящий и эффективный подход, балансируя на грани риска, проводя в жизнь принятые решения. Для руководителя большое значение имеют личные качества, организаторские способности, опыт, навыки. Используя эти факторы, руководитель должен:

- добиться того, чтобы  люди действовали вместе, используя  сильные стороны и устраняя  слабые;

- определить для предприятия  простые, четкие, объединяющие работников  цели, легко воспринимаемые и  знакомые всем;

-    построить такую организацию, которая позволяет своим членам расти, развиваться и изменяться путем постоянного обучения и повышения квалификации;

-    понимать личную ответственность за порученное дело;

- обеспечить выполнение  основных показателей производственной  деятельности;

- помнить, что конечным результатом работы предприятия явяляется довольный клиент.

Управленческий талант –  это важная часть “богатства” организации.⁴ 

1. Личностные качества руководителя

 

Качества руководителя можно  условно разделить на две группы:

• Первая группа - его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности.
• Вторая группа - интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями:

• она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя;
• она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.

Одно из основных психологических  качеств руководителя - его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

• Проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;
• Системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;
• Практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;
• Консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;
• Оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстановки, самостоятельно принимая наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;
• Последовательно и целеустремлённо, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке;
• Самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.⁵ 
  

2. Самоанализ руководителя

 

Для отражения соотношения  между заинтересованностью руководителя подразделения в производительности труда и его заинтересованностью в поддержании в рабочем коллективе человеческих взаимоотношений Р. Блейк и Дж. Моултон разработали управленческую матрицу. 

Матрица представляет собой  таксономию управленческих стилей, классифицированных в соответствии со степенью заинтересованности руководителя в подчиненных как личностях по сравнению с его заинтересованностью в производительности труда во вверенном ему подразделении.

Степень заинтересованности оценивается по 9-балльной системе, так что если показатели менеджера составляют 9,9, это означает, что он одинаково и в высшей степени заинтересован как в человеческих взаимоотношениях, так и в высокой производительности труда. 

Менеджер, имеющий по матрице показатели 1,9, проявляет низкий уровень заинтересованности в производительности трудаи делает основной упор на человеческие отношения; он очень внимателен к нуждам своих подчиненных, но при этом прилагает слишком мало усилий для обеспечения выполнения рабочих заданий. Подобный менеджер, как правило, очень приятный человек, у него прекрасные отношения с подчиненными, он создает дружелюбную атмосферу в своем подразделении. 

Руководитель, показатели которого 9,1, стремится организовать работу своего подразделения наиболее эффективным образом, мало заботясь о чувствах подчиненных.

Другими потенциальными комбинациями показателей управленческой матрицы  являются 1,1 — это руководитель, который не стремится поддерживать на высоком уровне производительность труда и не устанавливает тесных взаимоотношений с подчиненными.

5,5 — это руководитель, стремящийся к достижению равновесия между выполнением рабочих заданий и поддержанием дружеской атмосферы вподразделении.

Самым лучшим руководителем является менеджер с показателями 9,9, поскольку он добивается высокой производительности труда от своих преданных и удовлетворенных подчиненных. Различные позиции менеджера в рамках управленческой матрицы показаны на рис. № 1.⁶

Рис. №1. Управленческая матрица Р. Блейка и Д. Мутона

 

 

2. РУКОВОДИТЕЛЬ И ПЕРСОНАЛ

 

Теория Фидлера.

Американский  психолог Ф.Е. Фидлер предполагает, что, хотя для жестко структурированной  рабочей задачи в целом более  эффективен упор на выполнение задания, он может также доказать свою эффективность в случае, если задача неструктурирована, а взаимоотношения между руководителем подразделения и подчиненными практически не развиты и его официальные полномочия (например, по увольнению или продвижению подчиненных) очень слабы. Иными словами, в неблагоприятных условиях для руководителя наилучшим выходом из положения является установление жесткого контроля над подчиненными.

Далее теория Фидлера признает, что в  целом упор на персонал является наилучшим  выбором для руководителя при неструктурированной производственной задаче, но добавляет, что этот управленческий подход может принести положительные результаты в условиях жестко структурированной задачи при наделенном полномочиями, но не любимом руководителе подразделения. Таким образом, в своем анализе Фидлер использует четыре переменные:

-        упор на задачу или персонал;

-        структура поставленной задачи;

-        взаимоотношения между руководителем и подчиненными;

-        полномочия руководителя.

Это значит, что для того, чтобы быть эффективным, управленческий стиль  должен учитывать особенности технологии, социальные взаимоотношения и место руководителя в организации.

На  основе работ Фидлера, а также  Танненбаума, Шмидта и Сойянена сформировался  так называемый диктуемый обстоятельствами подход к руководству, предполагающий, что нет единого управленческого стиля, который был бы полностью эффективным во всех ситуациях. Скорее всего, стиль руководства следует менять в зависимости от требований конкретной ситуации. Таким образом, при изменении внешних обстоятельств руководитель должен быть готов скорректировать свое поведение.⁷

 

 

Теория Херси и Бланшара.

Другими примерами диктуемого обстоятельствами подхода к руководству являются разработки Херси, Бланшара и Эдейра (Р. Hersey, К.Н. Blanchard, J. Adair}. Херси и Бланшар разработали ситуационную модель руководства, основанную на «зрелости» подчиненных. В данном случае понятие «зрелость» предполагает наличие у подчиненных накопленного опыта работы, технологической компетентности, способности брать на себя ответственность, уверенности в себе и самоуважения. В соответствии с их моделью директивное руководство необходимо для недавно набранного контингента работников. Постепенно подчиненные набираются опыта, начинают хорошо ориентироваться в работе, и тогда появляется необходимость в стиле руководства, предполагающем участие в нем подчиненных. Со временем подчиненные вырабатывают умение действовать самостоятельно, и необходимость в тесном директивном руководстве отпадает. Тогда можно применить разрешительный подход к руководству.

Со  своей стороны Дж. Эдейр предполагает, что для большей эффективности руководитель должен одновременно удовлетворять трем наборам взаимосвязанных потребностей: потребностям, связанным с производственной задачей, с интересами группы и с индивидуальными потребностями работников. Производственные потребности относятся непосредственно к выполнению производственных задач и включают планирование, постановку задач, оценку выполнения, составление графика работы и т.д. Потребности группы включают необходимость в утверждении командного духа, согласованности, дисциплины и других средств обеспечения целостности и устойчивости группы. Индивидуальные потребности включают персональные требования каждого участника группы и способы их удовлетворения. Примеры методов удовлетворения индивидуальных потребностей — консультирование по личным проблемам, репетиторство (наставничество), мотивация, продвижение персонала.⁸