Разработка стратегий развития организации

     Непосредственное  окружение – это среда непосредственных контактов фирмы, она включает в  себя тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения  или которые оказывают прямое воздействие на фирму.

     Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

     Ознакомившись с общим строением организационной  среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. [6]

     При планировании нужно исходить из того, для чего предназначена фирма, в  чем состоит ее “миссия” в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы  – наиболее важное решение для  ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает перерождение прежней фирмы.

     Миссия  – стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическое планирование – средство обеспечения  выполнения фирмой своей миссии. 
 
 
 

     1.3. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана 

     Стратегический  анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

     К инструментам стратегического анализа  относятся:

• формальные модели и количественные методы;
• самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

     Стратегический  анализ может быть разделен на два  основных этапа:

• сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
• анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

     Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии –  выбору определенного варианта стратегии  и подготовке стратегического плана.

     За  этапом стратегического анализа  следует этап формулирования стратегии  нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив. [3]

     Уже в процессе стратегического анализа, руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов  стратегии – того, который в  наибольшей степени соответствует  условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

           Однако методы стратегического  анализа не могут заменить процесса фундаментального стратегического  мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические  особенности каждого из видов  бизнеса, иногда приводят к слишком  общим, абстрактным выводам. Процесс  формирования стратегии включает в  себя три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.

     Общая стратегия организации формируется  высшим руководством. Разработка стратегии  решает две главные задачи:

1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

     Различные варианты общих стратегий могут  быть сведены к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности. Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов.

 

     

     РАЗДЕЛ 2. Комплексный анализ деятельности ЗАО «СибЭнергоТех» 

     2.1 Характеристика организации ЗАО «СибЭнергоТех» 

     ЗАО «СибЭнергоТех» было создано в 2001году. Учредителем данной компании является ОАО «Лабиринт». Осуществляемой деятельностью  является производство электромонтажных работ, электроизмерительных работ, проектных  работ контрольно-измерительных  приборов (КИП), автоматики, автоматических систем управления (АСУ), электрического освещения (ЭО), силового электрооборудования (ЭМ). Расположено и зарегистрировано общество в городе Иркутске. В его распоряжении находятся арендованные офис, склад и производственное помещение.

     Целью деятельности организации является получение прибыли путём осуществления  лицензированной деятельности по проектным, электромонтажным работам и работой  электроизмерительной лаборатории  на удовлетворение потребностей потребителей по большей части на рынке Иркутской  области, а также на территории других регионов Российской Федерации.

     Рассмотрим  организационную структуру предприятия  и распределение информационных потоков. Руководителем организации  является Генеральный директор, принимающий  все главные решения в деятельности предприятия.

     Общая численность работников ЗАО СибЭнергоТех»  в 2009 г. составляло 15 человек. Основными структурными подразделениями предприятия являются Бухгалтерия, Экономический отдел, Конструкторское бюро (КБ), Производственный отдел, Электротехническая лаборатория (ЭТЛ).

     Генеральный директор осуществляет:

• Управление финансовой частью;
• Договорная работа с заказчиками и подрядчиками;
• Управление внутри организации.

 
 
 

     

     

       

     

     

       
 

     Рис. 2.1Организационная структура ЗАО  «СибЭнергоТех» 

     Как видно из рисунка 2.1, кроме Генерального директора, ключевыми фигурами в  организации являются:

• Начальник КБ управляет процессом проектирования, чтобы проекты соответствовали Государственным стандартам (ГОСТам) и другим нормативным документам, используя новые технологии.
• Начальник производства, занимается комплектацией и снабжением объектов материалами, распределением рабочей силы на электромонтаж, контролем за ведением объектов, сдачей объектов заказчикам.
• Начальник ЭТЛ руководит измерительными и испытательными работами кабельных линий и силового электрооборудования после завершения электромонтажных работ для сдачи объекта в Энергонадзор.
• Главный бухгалтер.
• Инженер-экономист занимается составлением смет на проектные и монтажные работы, и затем включает эту стоимость в договор на выполнение работ. А по завершению работ составляет акты и справки о стоимости выполненных работ. Также оформляет письма, приказы и договора.

     Анализ  основных технико-экономических показателей

     Данные  о наличии основных фондов (ОФ) предприятия  представлены в таблице 2.1

     Таблица 2.1.1

     Наличие основных фондов, руб.*

 

     Источник: составлено авторам по данным баланса 

     Фондоотдача в 2008 году по сравнению с 2007 годом выросла в 8 раз, в основном за счёт роста выручки и незначительного снижения стоимости ОФ, в 2009 году наоборот, в связи с тем, что стоимость основных фондов выросла, а выручка упала в сравнении с 2008 годом – фондоотдача снизилась в 3,5 раза.

     Таблица 2. 2 Показатели эффективности использования ОФ*

     Источник: составлено автором по данным бухгалтерской отчетности По данным таблицы 2.2 можно сделать следующие выводы:

• Фондоотдача в 2008 году по сравнению с 2007 годом выросла в 8 раз, в основном за счёт роста выручки и незначительного снижения стоимости ОФ, в 2009 году наоборот, в связи с тем, что стоимость основных фондов выросла, а выручка упала в сравнении с 2008 годом – фондоотдача снизилась в 3,5 раза.
• Также, в связи с ростом выручки и по причине снижения стоимости ОФ, резко снизилась фондоёмкость в 2008 году по отношению к 2007. И за счёт увеличения стоимости ОФ и снижения выручки в 2009 году – фондоёмкость увеличилась в 5 раз по сравнению с предыдущим годом.
• Из-за снижения средней стоимости ОФ и вследствие увеличения численности работников предприятия в 2008 фондовооружённость снизилась на 2427,37 руб. А в 2009 году увеличилась в 5 раз из-за увеличения средней стоимости ОФ.
• Рентабельность основных фондов в 2008 увеличилась в 2,3 раза и в 2008 году сократилась почти в 3,6 раз.

     Рассмотрим  динамику основных технико-экономических показателей анализируемого предприятия за два года (табл. 2.3). 

     Таблица 2.3 Динамика основных технико-экономических  показателей