Разработка предложений по улучшению системы мотивации в организации

Необходимо  менять политику компании в отношении к специалистам, "утолщать" те "нити", которые зависят от компании и могут быть изменены достаточно быстро.

Для руководства компании необходимо также обратить внимание на низкие оценки удовлетворенности системой управления рабочим процессом (-0,2 балла у "sales" и 1,2 балла у "presales"). Такая оценка менеджмента Компании свидетельствует о проблемах с регулярным менеджментом и проблемами в плане организационного порядка.

С удовлетворенностью трудом тесно связны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые ("гигиенические") факторы (т.е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное - снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.

Рис. 7. Трудовые ценности-мотиваторы

Базовые ценности (гигиенические факторы):

1 - высокая зарплата

2 - хорошие условия  труда

3 - гарантия стабильности

4 - социальные льготы

5 - социальные контакты

Содержательные ценности (мотиваторы):

6 - профессиональный рост  и развитие

7 - содержательность работы

8 - самостоятельность в работе

9 - признание со стороны  коллег

10 - престижность компании

Как и в  случае факторов удовлетворенности  трудом почти не наблюдаются различия между "sales" и "presales". Для сотрудников ООО «ЛиСТ» приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (76,9% и 100%), затем высокой заработной платы (76,9% и 40%), содержательность работы (53,8% и 80%), самостоятельность в работе (61,5% и 60%).

В ООО «ЛиСТ» работают сотрудники с современным типом трудовой мотивации и прогрессивной структурой трудовых ценностей и этики. Преобладание ценностей, связанных с собственным ростом, содержательностью работы и самостоятельностью характерно для работников интеллектуального труда и высокопрофессиональных (или стремящихся таковыми стать), а ценность высокой заработной платы говорит о том, что они прекрасно адаптированы к современным рыночным условиям. Структура трудовых ценностей свидетельствует о том, что данные сотрудники действительно являются теми изменившимися работниками, о которых шла речь выше. Соответственно, для них необходима современная система отношений с Компанией, новая система компенсаций, направленная на удовлетворение потребностей работников в личном профессиональном и карьерном росте, в возможности получать достойную заработную плату, в возможности ощущать на себе заботу компании.

2. Разработка рекомендаций по  улучшению системы мотивации

2.1. Разработка предложений по улучшению системы мотивации в организации

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты стимулирования:

1. Развитие организационной  культуры предприятия (система  общих для всего персонала  ценностных ориентаций и норм).

• Основные инструменты: Устав предприятия, открытые   принципы   руководства   и   организации   предприятия, демократический стиль руководства.
• При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

2. Система участия  (участие работников в распределении  общего хозяйственного   результата,   капитале   предприятия   и   развитие сотрудничества).

• Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.
• Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала  (все формы социальных льгот,  услуг и преимуществ, предоставляемых работникам).

• Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.
• Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала  к принятию решений (согласование  с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей   группе). 

• Инструменты:   делегирование   ответственности, добровольное участие в принятие решений.
• Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности).

• Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.
• Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных   взаимосвязей,   взаимная   ответственность   и самостоятельность.

6. Организация рабочего  места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников).

• Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические   элементы   условий   труда.  
• Достигаемые   цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

7. Информирование работников (доведение до работников необходимых  сведений о делах предприятия). 

• Инструменты:  производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.
• Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

8. Оценка персонала  (система планомерной и формализованной  оценки персонала по определенным критериям).

• Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.
• Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

В процессе разработки системы стимулирования важно соблюдать следующие основные принципы:

• взаимопонимание и согласие между работниками и администрацией предприятия относительно общих принципов системы стимулирования;
• опора на надежную систему оценки работ, включающую обоснованные процедуры измерения и критерии оценки;
• использование разумных нормативов и наличие механизма их пересмотра;
• простота системы;
• четкое увязывание поощрения с результативностью;
• измерение, оценка и вознаграждение всех работ на предприятии;
• акцент на качестве работ;
• гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
• гарантия работы;
• наличие прогнозов объема работ;
• максимальное сближение времени получения результатов и вознаграждения;
• акцент на создании атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции;
• стратегическая ориентация на вовлечение работников в поиск идей повышения производительности;

При создании в ООО  «ЛиСТ» системы стимулирования персонала необходимо соблюдать основные правила, которыми следует руководствоваться при построении системы стимулирования:

• необходимо стимулировать активность персонала как в достижении целей функционирования, так и целей развития;
• результаты, за которые вводится поощрение, должны быть определены конкретно (то есть, быть измеримыми);
• способы оценки результатов должны быть известны и понятны работникам;
• не следует включать в систему стимулирования трудно достижимые и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность;
• стимулируя активность в отношении развития предприятия, необходимо поощрять не только достижение конечных результатов, но и само движение к ним (промежуточные, “мелкие” результаты);
• система поощрения должна побуждать к саморазвитию;
• принятые формы поощрения должны давать сотруднику возможность удовлетворения различных потребностей, поэтому надо стараться задействовать в системе стимулирования максимально возможное число мотивов;
• необходимо использовать при поощрении работников как можно более разнообразные формы, сочетая материальное и моральное стимулирование, индивидуальные и коллективные формы поощрения, общественное и персональное признание заслуг и т.д.;
• при выборе любых форм поощрения надо учитывать психологические особенности работников и групп – структуру их мот<span class="dash041d_0438_0