Прогнозные и плановые исследования систем управления

В процессе реализации мероприятий этапа «Диагностика» консультанты выявили следующие факторы стратегического организационного развития.

 

Возможности

• Для достижения стратегических целей и развития ключевых компетенций на рынке нефтегазосервисных услуг существуют апробированные технологии автоматизированных систем управления (АСУ), а также модели управления производственными и обеспечивающими процессами. Проведение соответствующего анализа деятельности успешных компаний позволит разработать наиболее эффективную систему управления и систему автоматизации компании.
• Многие компании рынка нефтесервисных услуг успешно внедрили или находятся на этапе внедрения комплексных систем управления проектами и на их базе осуществляют построение масштабируемых бизнесов (ОАО «Татнефть», ФЛ «Уренгой бурение», ОАО «ТНК-BP Холдинг»).

Угрозы

• Необходимость внедрения изменений диктуется самим рынками. Для того чтобы быть конкурентоспособным завтра, необходимо уже сегодня создавать потенциал внутреннего роста, внедрять современные технологии управления и коммуникаций.
• Развитие технологий коммуникаций с подрядчиками у основных заказчиков работ по бурению открывает широкие возможности для прихода в отрасль «новых игроков». Защитой от подобных угроз может быть продвижение бренда компании, который помимо высокотехнологичной производственной деятельности может включать и нематериальные активы современных управленческих навыков.

 

Сильные стороны

• Высокий уровень контроля над выполнением основного бизнес-процесса, а также процессов обеспечения сервисами (для основной производственной деятельности) и МТО. Данный факт обеспечивает 25% успешности внедрения современных технологий управления.
• Высокий уровень инженерного обеспечения основного производственного процесса.
• Имидж высококвалифицированного подрядчика по бурению скважин, выполняющего в срок и с высокой производительностью.
• Наличие сильного акционера «ВТБ Лизинг», что дает возможность получения дорогостоящего оборудования для бурения в лизинг.

 

Слабые стороны

(Факторы, определенные менеджментом ОБК.)

• Высокий уровень бюрократии при выполнении процессов.
• Низкая управляемость подразделений, филиалов и проектов.
• Дублирование функций и низкий уровень делегирования функций.

(Факторы, определенные консультантами  дополнительно.)

• Низкий уровень работы с персоналом (поиск, адаптация, развитие).
• Соотношение стадий развития различных бизнес-процессов слишком велико. Это создает поле для развития непрогнозируемых отклонений и инцидентов. (Например — соотношение состояния развития процессов планирования и контроля с практически отсутствующим складским учетом.)
• Наличие узких мест — бизнес-процессов, требующих оптимизации и незаменимого персонала, обслуживающего эти процессы.

 
2.3. Анализ элементов системы  управления

 

Из группы процессов управления на данный момент формализован процесс «Управление производством» (операционного управления). Существует хоть и ручная, но эффективная система контроля производства. Подсистема планирования ОТМ является узким местом в основном бизнес-процессе. Анализ узкого места и ключевое решение по этой проблеме будет представлено в соответствующем разделе.

 

На ручном управлении на данный момент находятся процессы:

• стратегическое управление;
• управление персоналом;
• управление качеством;
• управление развитием.

 

Группа основных производственных процессов

На ручном управлении находится процесс «Маркетинга и продвижения» Компании.

Продвижением Компании занимается Генеральный директор.

 

Процесс «Бизнес-планирования» и процесс «Закупок» требует децентрализации и автоматизации.

Производственные процессы — «Мобилизация», «Вышкомонтаж», «Бурение», «Освоение», «Демонтаж» — выполняются в соответствии с регламентами проведения буровых работ. Процессы планирования и контроля работ выполняются в полуавтоматическом режиме. Процесс согласования и принятия решений в ручном режиме на производственных совещаниях.

 

Группа обеспечивающих процессов

Наибольшее беспокойство вызывает процесс «Обеспечения складскими запасами». Склад не автоматизирован, складской учет ведется в ручном режиме.

Процесс «Информационное обеспечение», имеются в виду IT-технологии, не имеет четко выраженной стратегии развития.

Предложения по автоматизации приведены в соответствующей главе

 
2.4. Оценка эффективности  системы управления

 

Высокая централизация всех процессов управления, анализа и отчетности.

• Высокая централизация ответственности и полномочий.
• Мотивация (материальная и нематериальная) на исполнение, а не на развитие.
• Многие процессы выполняются «по старинке», но есть базовые процессы, проработанные до «идеального» совершенства.
• Низкое использование современных технологий для аналитической работы, для систем проектирования и мониторинга.

«База знаний» Компании, создающая основную компетенцию, находится скорее у работников Компании, не структурирована, не систематизирована и не управляема.

 
2.5. Направления совершенствования  систем управления

 

Создание комплексной модели бизнес-процессов ОБК с распределением ответственности и возможностью получения актуальных регламентов — как по процессам, так и по исполнителям в виде должностных инструкций.

Данная работа запланирована в рамках третьего этапа данного консалтингового проекта.

Для эффективной реализации данной задачи требуется:

• обучение сотрудников отдела СМК, которые в дальнейшем будут сопровождать, непрерывно актуализировать и совершенствовать модель (что так же является одним из основополагающих принципов системы ISO). Обучение должно носить углубленных характер и подразумевать отработку навыков использования соответствующего программного обеспечения. В качестве программного обеспечения рекомендуется использовать Business Studio. Этот русскоязычный программный продукт хорошо закрепился на постсоветском пространстве в качестве инструмента моделирования системы управления организации — от разработки стратегии на базе системы сбалансированных показателей (в том числе — КРI*) к моделированию бизнес-процессов и оргструктyры на основе 4-х наиболее распространенных нотаций моделирования. Консалтинговая группа BI ТО ВЕ является обучающим центром по данному продукту и может официально проводить соответствующее обучение;
• обучение принципам моделирования в различных нотациях владельцев процессов, ответственных, лиц принимающих решения;
• моделирование бизнес-процессов в рабочих группах;

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Ожидаемые эффекты от внедрения

• Оптимизированная организационная структура компании повысит эффективность работы всех структурных звеньев

• Перераспределение полномочий между центральным офисом и филиалами повысит уровень управляемости компанией

• Разработанные регламенты процессов и корпоративные регламенты по управлению проектами создадут прочный фундамент для дальнейшего развития компании

• Автоматизация системы управления бизнес-процессами компании и системы управления проектами позволит сократить сроки реализации проектов, снизить  затраты, создаст гибкую систему реагирования на изменяющиеся условия внешней среды

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1.  Глущенко В. В. и др. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. - Железнодорожный: Крылья, 2000. – 416 с.
2.   Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов.: М. ЮНИТИ-ДАНА, 2000.  – 157 с.
3.   Коротков Э. М. Исследование систем управления. - М.: ДеКА, 2000. - 288 с
4.   Иваниченко М.С., Работнев В.Г Проект по оптимизации систему управления ООО «ОБК» ООО «Бизнес для бизнеса», 2013 г.
5. Рахманов А.И. Управление производством. Теория и практика графического моделирования. — Воронеж: Воронежский университет, 1992.
6. Казаков А.В. Анализ и моделирование систем управления. — Барнаул, 1995.
7. Дьяченко А. В. Теория систем.—Волгоград, 1995.
8. Кунц Г.О., Доннел С. Управление системой и ситуационный анализ. — М.:1989.
9. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе: Учеб. Пособие / А.М. Дубров, Б.А. Лагоша, Е.Ю.Хрусталев; под ред. Б.А.Лагоши. – М.: Финансы и статистика, 2000.
10. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (Практический опыт и рекомендации). – М.: Экономика, 1988.
11. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. М.: Тандем, Экмос, 1998.