Принятие решений типы, классификация

Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения  – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении  времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так  называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность  за планирование, составление графика  и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи  с этим большое значение приобретает  умение руководителя разработать концепцию  управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры  обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они  позволяют организации параллельно  разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры  управления. Правда, при этом возникает  проблема распределения ресурсов (в  том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей  проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той  роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Преимущества структуры  управления по проектам:

• Высокая гибкость;
• Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки  структуры управления по проектам:

• Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• Дробление ресурсов между проектами;
• Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• Усложнение процесса развития организации как единого целого.

В нашей стране проектные и матричные  структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с  ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

2.3 Бригадная и программно-целевая структуры управления.

Основу бригадной структуры  управления составляет групповая форма  организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение  процессов, связанных с обновлением  продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение  требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию  за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в  формировании небольших мобильных  команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности  и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной  деятельности. Принципы, на которых  строились эти бригады (и которые  прямо противостояли основам  командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

• автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;
• предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок);
• замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения  всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный  руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой  формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы  потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте  менеджмент носит характер квалифицированных  консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при  смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко  снижает необходимость в строгом  контроле извне и в промежуточном  учете выработки. Меняются и условия  оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте  доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается  тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады  и общими результатами

Есть еще одно важное условие  эффективности бригадной структуры  управления – отказ от принципов  рациональной бюрократии, реализованных  в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы  их решения и не нуждающиеся в  дополнительных руководящих указаниях  сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические  и контролирующие службы.

Теоретически бригадную структуру  управления организацией в целом  предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады  разного назначения и профиля, связанные  между собой процессами решения  проблем.

Преимущества бригадной  структуры:

• сокращение управленческого аппарата повышения эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний компетентности;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки  бригадной структуры:

• усложнение взаимодействия;
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Одной из разновидностей программно-целевых  структур является структура, построенная  по проектному принципу. При этом выделяются коллективы работников, каждый из которых  занимается решением определенного  вида проблем (проектов), возникающих  перед предприятием и имеющих  различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов решений конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема на предприятиях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной промышленности, кораблестроения и т.д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она не применима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.

Для тех организаций, где производство продукции осуществляется в широком  диапазоне выпускаемой номенклатуры, может быть рекомендована новая  форма – «внедрение нововведений». Сущность ее заключается в том, что  планирование и введение различных  новшеств в технологию разработки принципиально  новых видов изделий, а также  их реализация полностью возлагаются  на группу нововведений. Такая организация  работы позволяет руководителям  функциональных подразделений сосредоточить  внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в  годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Ем не менее, не исключена возможность  дублирования функций в нескольких группах. Внедрение нововведений требует  также четкой системы связей между  группами и внешней средой, в противном  случае работа организации не достигнет  научного уровня эффективности.

Список используемой литературы:

1.Трубенева Т.Г. МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие для студентов среднего профессионального образования. - Санкт-Петербург, 2009.

2. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009.

3. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник  для бакалавров.- М.: Юрайт, 2012.

4. Костин В.А. Менеджмент: учебное  пособие.- М.: Гардарики, 2008.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2009.