Особенности стимулирования труда

Заработная плата - важнейшая  часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия  на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы  стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в  большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального  стимулирования кроме заработной платы  можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует оценка или  аттестация персонала. В некоторых  организациях бонусы, составляют 20% дохода сотрудника в год. Возрастает значение таких стимулов, как участие в  прибылях и в акционерном капитале.

Нематериальные стимулы  также приобретают значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность  ухода от налогов.

К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров фирмы, медицинское обслуживание, страхование  жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпуск, пенсии и некоторые другие.

 

Виды стимулирования труда

 

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит  из материально-денежного и материально-неденежного  стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе  моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся  подсистемой духовного стимулирования труда.

Согласно одной из расширенной  трактовки моральные стимулы  отождествляются со всей совокупностью  этических и нравственных мотивов  поведения человека. Однако к области  морального стимулирования относится  только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими  и им самим, (см. приложение 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Всем известно, что человек  вообще и работник, в частности, способен творить чудеса, что его потенциал  используется на ничтожное количество процентов. Идеальная ситуация –  когда работник сам хочет –  сам делает, и тогда его не надо мотивировать. Это называется самомотивация  или внутренняя мотивация. Управленческие затраты при этом сводятся к минимуму. В жизни мы имеем дискретность, прерывистость мотивации. При этом в производственной ситуации мы предполагаем, что мотивация должна быть постоянной. Стандартная мотивация – это  представление о том, что чем  больше благ получает от нас работник (и прежде всего денежных и материальных), тем выше его мотивация к труду. Но как было рассмотрено выше, такой закономерности не существует. Поэтому у компаний всегда, и сегодня – и особенно завтра – есть острая потребность в работе с мотивацией персонала, которая не сводилась бы к примитивному денежному вознаграждению. Очевидно, что такие тонкие материи, как лояльность, энтузиазм, доверие, хороший психологический климат, искренняя товарищеская поддержка, за деньги не купишь. Первое, о чём говорят на собеседованиях – это «хороший коллектив и благоприятная психологическая атмосфера», потом вспоминают о возможности карьерного роста, затем обычно называется интересное содержание работы, возможность самореализации и творческого подхода. Что удивительно– почти никто при ответе на этот вопрос не упоминает о заработной плате, премии и социальном пакете! Разумеется, не потому, что эти пункты не входят в представление человека об идеальном месте работы. Как раз наоборот, об этом не говорят как о самих собой разумеющихся вещах, которые в общественном понимании и составляют основу привлекательной работы.

Как говорится, не в деньгах  счастье, но их постоянно не хватает  на то, в чем оно. Ведь не случайно А.Маслоу поставил в основание своей  пирамиды потребности человека в  пище, одежде (т. е. как раз то, что  покупается за деньги). Поэтому абсолютно естественно, что в подавляющем большинстве случаев первоначальным критерием выбора места работы будет именно денежная составляющая.

Таким образом, нематериальное стимулирование, хорош только в качестве дополнения к достойному материальному вознаграждению за труд. Я бы сказала, что материальные стимулы привлекают работников в компанию, а нематериальные – удерживают в ней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера? // Компания, №330, 2004.
2. Герчикова И. Н. «Менеджмент». – М: ЮНИТИ, 2003. – 501 с.
3. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997 – 607с.
4. Капустин А. Мотивация менеджмента – залог стабильности компании // ЖУК, №6, 2003
5. Клемина Т. Гибкие системы вознаграждения за рубежом.//Персонал Микс, №1, 2001
6. Чугунова А. Большие оригиналы. // Секрет фирмы. – 2005. № 26 (113)
7. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М.:ФБК-Пресс, 1998. – 504 с.
8. Современный кадровый менеджмент. Вып. 4. / Под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: ИПКгосслужбы, 2005

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

 

 

                 Приложение 1