Организационное проектирование систем управления

При матричной структуре  управления при определении горизонтальных связей необходимы:

·   подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

·   определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

·   организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в  рамках матричной структуры требуется  провести изменения в производственной структуре; создать в материнской  компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре  управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто  и как будет выполнять ту или  иную работу.

Проблемы, возникающие при  установлении приоритетов заданий  и распределении времени работы специалистов над проектами, могут  нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения  координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван  увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными  и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно  новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых  и программно-целевых организационных  форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей  и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности  производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего  рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение  качества выпускаемой продукции.

Преимущества матричной  структуры управления:

· Значительная активизация  деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно  взаимодействующих с функциональными  подразделениями, усиление взаимосвязи  между ними.

· Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных  и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений)

· Вовлечение руководителей  всех уровней и специалистов в  сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию  производства.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и  более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре  управления фирмой в целом.

При переходе к матричным  структурам управления наибольший экономический  эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Процесс формирования организационной структуры  состоит из 3 основных этапов: 
1) исследовательский. Суть данного этапа заключается в формировании общей структурной схемы аппарата управления. Включает в себя: 
- определение целей производственно-хозяйственной данной социально-экономической системы и подлежащих решению проблем; 
- определение числа уровней в системе управления; 
- определение специализации подсистем в том числе функциональная (по выполняемым функциям), продуктовая, технологическая (по видам технологических процессов, работ, операций) и т.д.; 
- определение степени централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; 
- определение основных форм взаимоотношений данной организации с окружающей средой, например, кооперирование с другой организацией по совместному изготовлению продукции, кооперирование по оказанию услуг, кооперирование для наиболее полного использования свободных производственных мощностей и площадей; 
- определение требований к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению; 
2) технический. На данном этапе осуществляется разработка состава основных подразделений и связей между ними. Включает в себя: 
- формирование базовых подразделений аппарата управления; 
- распределение конкретных задач между ними; 
- построение внутриорганизационных связей. 
Базовыми подразделениями называют управления, отделы, сектора, бюро и лаборатории, на которые разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Причём базовые подразделения могут иметь внутреннюю структуру. Например, финансовая служба может включать планово-финансовый отдел, бухгалтерию, отдел ценных бумаг, отдел организации труда и заработной платы, а коммерческая служба может включать отдел маркетинга и рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел сбыта и транспортный отдел. 
3) рабочий. На данном этапе осуществляется регламентация организационной структуры, которая ключает в себя: 
- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей) 
- определение численности подразделений, трудоёмкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей 
- распределение задач между исполнителями и установление ответственности за их выполнение 
- разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях 
- разработка порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных работ 
- расчёт затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления. 
Проект организационной структуры оформляется в виде комплекта документов и пояснительной записки, которая описывает функционирование подразделений и технологию управления в целом. 
Комплект документов включает: 
1. Положение об организационной структуре - является одним из главных системообразующих документов, который содержит следующие разделы: 
- виды деятельности организации (продукты, услуги, виды бизнеса); 
- перечень подсистем, блоков и модулей с указанием их статуса (отдел, бюро, группа и т.д.), целевой ориентацией по какому-либо критерию и перечнем функций, реализацию которых он обеспечивает; 
- положения об автономных подсистемах, модулях; 
- штатное расписание. 
2. Общую схему организационной структуры управления (органиграмму); 
3. Линейные карты распределения ответственности - это графическая форма представления информации об организационной структуре и распределении полномочий в ней. Карта позволяет в горизонтальной строке указать все элементы организационной системы, осуществляющие определённую функцию и определить их участие по её выполнению. В вертикальном столбце сосредоточены все функции соответствующего элемента и степень его ответственности. Таким образом, столбец представляет собой компактное описание должностных обязанностей, а горизонтальная строка показывает распределение функций или задач между должностями. 
4.Положения о структурных подразделениях; 
5.Должностные инструкции; 
6.Положение о персонале; 
7.Другие инструктивно-методические материалы, в том числе инструкции по выполнению работ. 
Необходимо помнить, что при проектировании организационной структуры ведущим является системный подход, который включает в себя следующие этапы: 
1. Определение объекта исследования и постановки целей; 
2. Выявление всех задач, необходимых для реализации целей; 
3. Выбор системы критериев для оценки эффективности структуры; 
4. Выявление и увязывание в систему функций подразделений и отделов по вертикали и горизонтали; 
5. Оптимизация централизации и децентрализации в управлении. 
Подход реализуется с помощью методов: 
1. Аналогий- метод, согласно которому знание, полученное из рассмотрения какого-либо объекта, переносится на менее изученный, сходный по существенным свойствам и качествам объект; 
2. Экспертно-аналитических – метод, который основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования; 
3. Структурирования целей – выделение главных аспектов, установление иерархии и составных пунктов достижения целей; 
4. Организационного моделирования - разработка формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных; 
5. Функционального моделирования - метод основан на том, что вся совокупность взаимодействий между объектом и средой подразделяется на классы по различным признакам взаимодействия.

Таким образом, можно  сделать вывод, что организационное  проектирование систем управления –  это сложный, многоэтапный процесс  создания принципиально новой или  совершенствование уже существующей системы управления на предприятии, основанный на распределении различных видов деятельности между элементами данной организации и координации их деятельности. Эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от правильности построения структуры управления. В кризисном периоде изменения в структуре управления направлены на создание условий для выживания организации за счет гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Также важно помнить, что созданная структура не является постоянной и, с течением времени и изменениями во внешней и внутренней среде фирмы, также требует изменений и реорганизации с целью оптимизации деятельности компании.