Оценка внешней среды с применением SWOT-анализа организации ЧУП «Комбинат кооперативной промышленности»

Таким образом, внешняя среда  предприятия заключает в себе множество факторов, важнейшими из которых являются международные, национальные, экономические, демографические и  рыночные. В число последних входят психология потребителя, новизна конструкций, технологий и конкурентоспособность  продукции, а также формы конкуренции  и система маркетинга.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных  условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних  условий и факторов, действующих  в окружении предприятия и  влияющих на различные сферы его  деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

1) микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании;

2) макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

Внешняя среда характеризуется:

1) сложностью - числом и разнообразием факторов, на которые предприятие должно реагировать.

2) взаимосвязанностью факторов - силой, с которой изменение одного фактора воздействует на изменение других факторов.

3) подвижностью - скоростью, с которой происходят изменения на финансовых рынках, в социально-политической ситуации в окружении предприятия.

4) неопределенностью - степенью полноты и достоверности информации о факторах среды и тенденциях их изменений.

Совокупное действие всех факторов внешней среды формирует  уровень ее нестабильности и определяет целесообразность и направленность оперативного вмешательства в происходящие процессы.

 

 

2. Принципы  и этапы проведения SWOT-анализа

 

 

SWOT-анализ — метод  стратегического планирования, используемый  для оценки факторов и явлений,  влияющих на проект или предприятие.  Все факторы делятся на четыре  категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

 

Таблица 1 – Матрица SWOT-анализа

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

Примечание – Источник: собственная разработка

 

Акроним SWOT был впервые  введён в 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews).

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

Поскольку SWOT-анализ в общем  виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым  организациям, отдельным людям и  странам для построения стратегий  в самых различных областях деятельности.

Основные принципы SWOT-анализа.

Первичная цель SWOT-анализа – оценка стратегической позиции организации по отношению к внешним условиям.  В общем, мы рекомендуем начинать SWOT-анализ с внешних факторов (возможностей и угроз), затем приступать к внутренним (сильным и слабым сторонам). Логика здесь заключается в том, что организация должна реагировать на внешние условия, а не наоборот.

Вилен и Хангер рассматривают 2 категории внешних факторов: общественные (макро) и факторы ближайшего окружения (микро).

Общественные факторы включают в себя политические, экономические, социокультурные и технологические факторы и известны как акроним PESTs (political, economic, sociocultural, technological). Диапазон воздействий этих факторов очень обширный, сюда входят: изменение образа жизни, инфляция, законодательные инициативы, которые могут позитивно или негативно влиять на миссию и цели организации. Эти факторы могут иметь и более обширное воздействие, они могут влиять не только на развитие одной организации, но и на весь некоммерческий сектор, на более широкие массы общественности, на коммерческие структуры.

Факторы ближайшего развития прямиком связаны с миссией и целями организации и ее конкурентами. Сюда входят: конкуренция среди существующих организаций, потенциальная угроза замены продукта, смена руководства, изменение потребностей и интересов вовлеченных в процесс людей (клиентов, снабженцев, целевых групп, доноров). Т.к. эти «микро» факторы уникальны для организаций с подобными услугами, их анализ иногда называют «производственным анализом».

С помощью «микро» и  «макро» факторов можно выявить  очевидные и едва возникшие тенденции  развития организации, возможности  ее роста и повышения уровня и  объема оказываемых услуг, но также  выявить угрозы сути существования  организации и реализуемых ею программ. Но не все, выявленное в результате SWOT-анализа, может однозначно относиться к «угрозам» или к «возможностям».

Предсказанный рост числа  клиентов, например, может восприниматься как возможность к вертикальному  росту организации или же как угроза, особенно, если организация неготова встретить повышенный спрос на оказываемые ею услуги, поэтому не нужно определять сроки заранее, а следует подвергнуть испытанию полученные данные об угрозах и возможностях.

Внутренние факторы состоят из факторов, относящихся к продукту и услугам организации, структуре, ресурсам, действующей технологии, культуре  и текущей стратегии. Здесь будет полезно рассматривать организацию в «четырех ресурсных аспектах» – финансирование, рабочая группа, технология и информация.

На этой стадии анализа  следует определить, насколько организация сильна, слаба относительно своей структуры, выпускаемой продукции, оказываемых услуг, ресурсов, технологий и т.д.

После анализа внутренних и внешних факторов можно использовать некоторые аналитические методы: качественные (техника Делфи, мозговой штурм), количественные (анализ временного ряда, причинные модели, тип регрессивного анализа). [6]

Методика  проведения SWOT-анализа.

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 1, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны  предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Матрица SWOT-анализа

Примечание – Источник: собственная разработка

 

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

SWOT-анализ должен  проводиться при участии всех  важнейших членов данной организации.  Это касается общей идентификации  слабых и сильных сторон, которые  внутри организации должны быть  хорошо видны. Однако этот анализ  должен быть наиболее широким.  Сложнее всего определить слабые  стороны организации, которые  могут проявиться потом, в атаках  конкурирующих организаций. Сами  члены организации говорят о  них весьма неохотно.

SWOT-анализ может  выполняться с применением техники  "мозговой атаки". Однако если  в задачи входит оценка руководства  организации, эта техника окажется  малоэффективной, поскольку члены  организации могут опасаться  высказывать свои настоящие взгляды  в присутствии других лиц. Отсюда  следует, что необходимо применять  также и иные техники, обеспечивающие  анонимность конкретным авторам  анализа. С этой целью можно,  прежде всего, собрать выполненный  каждым членом организации анализ, а потом поддать результаты  общей верификации и дискуссии.  Каждый из пунктов во всех  четырех направлениях анализа  может оцениваться рядовыми членами  организации по схеме: "да", "нет", должен корректироваться (как?).

Качество анализа  можно повысить, привлекая к его  проведению лиц, не относящихся к  организации. Правда, они могут выполнять  лишь вспомогательные функции, поскольку  не знают организацию, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее  проведенные исследования общественного  мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

Шаг 1. Определение  сильных и слабых сторон предприятия.

Первый шаг SWOT-анализа — оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, вам необходимо:

1) cоставить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

2) по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;

3) из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их  в  матрицу SWOT-анализа (рисунок 1).

Проиллюстрируем эту  методику примером.

Для оценки предприятия  можно воспользоваться следующим  списком параметров:

1) организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.);