Оценка и выбор варианта реализации стратегии деятельности предприятия

3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента  изделиями, не имеющими никакого  отношения ни к применяемой  фирмой технологии, ни к ее  нынешним товарам и рынкам. Мебельная  фабрика ООО «Аленад» может захотеть проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство персональных компьютеров, продажа привилегий на торговлю недвижимостью или открытие предприятий общепита быстрого обслуживания.

3. Оценка и выбор варианта реализации стратегии деятельности предприятия

3.1 Оценка ресурсоемкости  вариантов

Для придания процедурам анализа  и прогнозирования конкретности, исключения абстрактных предположений  типа «Вот если бы...» и приведения процесса принятия решения в границы  принятых стратегических приоритетов  представляется целесообразным в пределах каждого планового (прогнозного) периода  определять нормальные параметры деятельности предприятия, то есть основные показатели его работы, считающиеся нормой. В этом случае процессы анализа и  прогнозирования будут иметь  основным содержанием сравнение  фактических (прогнозируемых) значений параметров работы предприятия с  нормальными, а процесс планирования - разработку мероприятий по приведению реального состояния предприятия  к нормальному.

Период прогнозирования  может быть принципиально любой: от месяца до пятидесяти лет. Его выбор  определяется во-первых, целями прогнозирования. то есть характером решений. которые предстоит принять с использованием прогнозных оценок, во-вторых, достоверностью исходной информации. Очевидно, что бессмысленно производить прогнозные расчеты, когда погрешность некоторых данных, например, объема продаж превышает 15 – 20%. Такой прогноз имеет мало смысла, поскольку решения, последствия принятия которых имеют вероятность осуществления + 20%, можно принимать и без трудоемких прогнозных расчетов. В настоящих условиях России прогнозные расчеты могут дать вполне корректный результат при выборе периода прогнозирования от нескольких дней до 2 - 2.5 лет. Данный выбор обусловлен тем что с одной стороны, для оценки ближайших перспектив необходим краткосрочный прогноз: с другой - для рационализации выбора и оценки стратегии и тактики действии высшему руководству предприятии следует оценить его перспективы не менее чем на 2 года поскольку в этот период окупаются вложения в более или менее эффективные инвестиционные проекты.

Для оценки влияния на финансовое состояние и результаты деятельности предприятия вероятных изменений  основных факторов (продаж, затрат и  др.) прогнозные расчеты целесообразно  производить по нескольким вариантам  с различными исходными данными (производственная программа структура  издержек производства инвестиции и  т.п.). В практике принято чаще всего  оценивать будущее в трех вариантах: пессимистическом оптимистическом  и реалистическом. Это позволяет  руководителях! предприятии быть готовыми как к неожиданным неприятностям так и к счастью по случаю.

3.2 Прогнозирование результатов  деятельности предприятия

Прогнозирование результатов  деятельности предприятия и его  финансового состояния осуществляется с целью:

- оценки экономических  и финансовых перспектив и  предполагаемого финансового состояния  предприятия на планируемый период  в зависимости от основных  возможных вариантов его производственно-сбытовой  деятельности и ее финансирования,

- формирования на этой  основе обоснованных выводов  и рекомендаций относительно  выбора рациональной стратегии  и тактики действий высшего  руководства предприятия.

В числе стратегических и  тактических решений могут быть производственно-сбытовая программа  предприятия на планируемый период, планируемая структура активов, в том числе оборотных, принципиальная схема финансирования активов и  деятельности предприятия на планируемый  период, возможность реализовать  тот или иной инвестиционный проект и т.д. То есть прогнозной оценке может  быть подвергнуто принципиально  любое решение об использовании  финансовых средств и последствия  реализации этого решения для  финансового состояния предприятия.

Принимая во внимание крайне нестабильное финансовое состояние  значительной части предприятий  России одной из задач финансового  прогнозирования может быть оценка возможности основные условия и  сроки нормализации состояния предприятия. то есть возможности и условия его финансового оздоровления. В этом смысле финансовое прогнозирование является необходимым элементом антикризисного управления.

Финансовое состояние  предприятия может быть достаточно корректно описано с помощью  трех классических моделей: баланса  доходов и расходов, баланса активов  и пассивов и баланса поступлений  и платежей. Эти же модели позволяют  оценить результативность и эффективность  деятельности предприятия. Поэтому  методологической основой прогнозирования  финансового состояния и результатов  деятельности предприятий должны быть эти три баланса. Баланс доходов и расходов, описывающий результаты деятельности предприятия за период, баланс активов и пассивов, создающий финансовый образ предприятия и характеризующий структуру его активов и обязательств, и баланс поступлений и платежей, представляющий движение платежных средств между предприятием и его контрагентами и дающий полное представление о динамике инкассации дебиторской задолженности и финансировании всех операций предприятия за период, в совокупности формируют финансовую модель предприятия. Поэтому прогнозирование финансового состояния предприятия и результатов его деятельности и есть процесс создания вариантов финансовой модели предприятия. учитывающей любые возможные решения по формированию производственно-сбытовой программы, по реализации инвестиционных проектов, по приобретению материалов и сырья, по определению сроков предоставления коммерческих кредитов потребителей, по формированию фонда заработной платы, по покупке трех веников и т.д. и т.п.

Процесс формирования финансовой модели предприятия (и прогнозирования  его состояния) имеет следующую  последовательность. Первым разрабатывается  баланс доходов и расходов. Прогнозируемые (планируемые) результаты деятельности предприятия за период и исходное состояние активов и обязательств являются основанием для проектирования баланса активов и пассивов. Содержание двух предыдущих балансов позволяет рассчитать (именно рассчитать!) поток поступлений и платежей за период.

Поскольку формирование трех балансов - абсолютно формализованная  процедура, правила которой определены нормами бухгалтерского учета, и  столь же формализованы взаимосвязи  между балансами, процесс финансового  прогнозирования может быть легко  компьютеризован. Это позволяет  достаточно быстро, в режиме реального  времени, делать оценки последствии  любых возможных финансовых решений.

Порядок проведения процедуры  прогнозирования финансового состояния  и результатов деятельности предприятия  включает, во-первых подготовку исходной информации о состоянии предприятия и подготовку плановых решении, разделенных на шесть блоков. Блок первый - исходное состояние активов и пассивов предприятия, данные финансовой отчетности. Блок второй - планируемый < прогнозируемый объем продаж и условия реализации продукции. Это информация от службы сбыта (маркетинга). Блок третий - планируемые инвестиции и дезинвестиции во внеоборотные активы. Данная информация готовится финансовым отделом на основе предварительных (проектных) плановых решений по техническому развитию предприятия. Блок четвертый - прогнозируемые на конец периода складские запасы готовой продукции и материалов, остатки незавершенного производства, величина дебиторской задолженности и других элементов оборотных активов. Прогнозные оценки должен делать финансовый отдел после консультаций с соответствующими службами предприятия. Блок пятый - решения по изменению уставного капитала и выплате дивидендов. Блок шестой -проектные решения по финансированию деятельности предприятия на прогнозируемый период, в том числе получение и возврат долгосрочных и краткосрочных кредитов, изменения величины коммерческой кредиторской задолженности, остатки задолженности по заработной плате и платежам в бюджет и внебюджетные фонды. Кроме этого, для моделирования необходимо использовать компьютеризованный блок расчета налогов или вводить информацию о рассчитанной иными методами величине платежей, подлежащих уплате в бюджет и внебюджетные фонды в течение прогнозируемого периода. Вторым действием необходимо исходную информацию определенным образом структурировать, то есть внести в соответствующие форматы (таблицы). Далее, на основе этой структурированной информации создается финансовая модель предприятия и прогнозные балансы доходов и расходов, активов и пассивов, поступлении и платежей. Полученные балансы и есть база для принятия решении.

Выбор варианта реализации стратегии

Вторая стадия стратегического  процесса – правильный выбор наиболее оптимального курса действий в будущем  на основе той информации, которая  была получена при проведении стратегического  анализа, поэтому роль стратегического  анализа очень велика, недостаточная  или ошибочная информация может  привести к выбору неправильной стратегии.

Т.о. выбор стратегии начинается с исследования результатов изучения стратегического анализа. На основе этих данных составляются альтернативные варианты, подходящие для исследуемой  организации. При этом особое внимание обращается на то, каким образом  каждая альтернатива соотносится с  ключевыми задачами. Каждая альтернатива оценивается по ряду критериев. Эти  критерии имеют форму вопросов, задаваемых в отношении каждого варианта. Если ответ утвердительный, то выбор  «проходит испытание».

1. является ли стратегический  выбор соответствующим?

2. является ли стратегический  выбор технико – экономически обоснованным?

3. является ли стратегический  выбор приемлемым/одобренным?

4. позволит ли стратегический  выбор достичь конкурентного  преимущества?

Критерий соответствия. Стратегический выбор считается соответствующим, если позволяет организации на практике добиться осуществления стратегических целей. Если же он как-то препятствует своевременному выполнению поставленных задач, то от такого выбора следует  отказаться.

Критерий технико-экономической  обоснованности. Производя оценку выбора с помощью этого критерия, следует  помнить, что технико-экономическая  обоснованность может быть различной  степени. Одни варианты могут быть полностью  необоснованными, другие – иметь  большую степень обоснованности, третьи – быть определенно технико - экономически обоснованы. Степень соответствия выбора в основном будет зависеть от ресурсной базы организации. Нехватка какой–либо из ключевых ресурсных составляющих создаст проблему при оценке выбора.

Критерий приемлемости. Стратегический выбор считается приемлемым/одобренным, если все, кто должен одобрить стратегию, принимают сделанный выбор. Степень  влияния заинтересованных лиц на процесс стратегического принятия решений зависит от их власти и интереса, если интересы у них не совпадают, возникают конфликты. В большинстве случаев самым заинтересованным лицом выступает совет директоров.

Критерий конкурентного  преимущества. Наличие в стратегии  устойчивого конкурентного преимущества – один из лучших критериев ее пригодности. Стратегический выбор окажется неудачным, если в результате следования ему  показатели организации будут средними или обычными для данной отрасли. Возникает тогда вопрос: «Какой смысл  следовать данному выбору, если он не приведет к результатам, превосходящим  результаты деятельности конкурентов, или не принесет сверхприбыль?» Этот момент приобретает особое значение тогда, когда рассматриваются стратегические варианты, связанные с продукцией компании.

Также при выборе стратегии  необходимо учитывать степень риска, связанной со стратегией. Оценка оправданности  риска проводится по трем направлениям:

- реалистичность предпосылок,  заложенных в основу выбора  стратегии;

- к каким негативным  последствиям для фирмы может  привести провал стратегии;

- оправдывает ли возможный  положительный результат риск  потерь от провала в реализации  стратегии.

На стадии оценки и стратегического  выбора менеджеры могут применять  ряд финансовых и нефинансовых инструментов, способствующих достижению лучшего  результата. При изучении варианта используют как можно больше инструментов, чтобы при принятии решения учитывать  как можно более полную информацию.

Как правило, в первую очередь  к процессу стратегического анализа  и выбора привлекаются бухгалтеры, т.к. их знание финансовой ситуации компании является определяющим при выработке  дальнейшего хода действий.

Эмерджентные стратегии  не планируются и являются спонтанными, т.к. возникают в результате последовательного  поведения со стороны менеджмента  организации. Такие организации  не пользуются критериями и аналитическими инструментами, спонтанным стратегиям присуща большая степень риска.

Этап «реализации» позволяет  ответить на вопрос: при помощи, каких  ресурсов, кем, когда и каким образом  могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить  распределение финансово-экономических  ресурсов, а также согласовать  по срокам и исполнителям основные мероприятия. Характер действий, обеспечивающих эффективность достижения заданных целевых параметров, зависит от особенностей управления того или иного предприятия  и может тем или иным образом  варьироваться. В данном алгоритме  предлагается следующая последовательность реализации стратегии: разработка планов проведение структурных изменений  формирование бюджетов.

Система планов экономической  организации является своеобразной формой материализации плановой деятельности, потому как составление планов предполагает их тщательное технико-экономическое  обоснование.

Заключение

Для предприятия любой  формы собственности и любых  масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной  деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее  время руководители российских предприятий  вынуждены принимать хозяйственные  решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к  тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического  опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные  зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении  потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет  надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у  российских менеджеров нет опыта  в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество  проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны  платежеспособного спроса населения  и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного  контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели  и не имеют квалифицированных  работников службы сбыта. Сейчас почти  все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические  вопросы, т.к. многие уже столкнулись  с проблемой затоваривания складов  своей продукцией и резкого падения  спроса на нее. Осталась неясна стратегия  сбыта продукции на рынке. Пытаясь  менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного  назначения, начинают переходить на потребительские  товары. Если же выпускается продукция  производственного назначения, то в  некоторых случаях предприятия  развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей  продукции.