Набор и отбор персонала

Итак, переходим к  пассивным методам набора персонала. Их  используют, когда предложение превышает спрос, в части человеческих ресурсов.  Применением  данного метода  являются:

1. Размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации. Объявления не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.
2. Анкетирование (самооценка) – опрос человека с помощью специально подготовленной анкеты для оценки кандидатом личностных качеств, их последующего анализа. При условии того, что  анкета разработана качественно и максимально направлена на изучение интересующих факторов, можно сделать весьма точные выводы о потенциальном сотруднике.

Методы набора персонала, рассмотренные выше, представляют собой  традиционное понимание этого процесса. Однако в последнее время появилось ряд новых, нетрадиционных подходов к набору персонала. Одной из таких форм является лизинг персонала. Мировая практика показывает, что лизинг персонала находит активное применение при работе с человеческими ресурсами.

Лизинг персонала –  форма временного привлечения персонала  со стороны. С точки зрения российского  законодательства термин является некорректным, так как человек не может быть предметом арендных правоотношений. Он носит условный характер, однако его введение в обиход связано с необходимостью обозначить явление, возникшее в сфере управления человеческими ресурсами. Более корректным является термин предоставление персонала.

Нельзя однозначно утверждать, что пассивные методы набора персонала являются менее эффективными, чем активные методы, или напротив, потому как  в условиях постоянно меняющейся ситуации на рынке рабочей силы нельзя с уверенностью спрогнозировать успех какого-либо конкретного метода. Также нельзя исключать возможность использования лизинга персонала. Организация должна в целом проанализировать  ситуацию не только вне своих пределов, но и  внутри организации, исходя из полученных данных,  подобрать максимально подходящий вариант, либо использовать методы набора в комплексе, тем самым повышая эффективность набора, если имеются необходимые денежные средства и необходимое на то время.

 

Сущность отбора персонала

Отбор персонала – это система мероприятий, обеспечивающая формирование необходимого для данного предприятия (фирмы) состава кадров, включая как количественные, так и качественные параметры [Лебедев Д.И. Психология и управление. – М.: Экономика, 2003. – 205 с.].

Отбор принимаемых работников должен отвечать двум важнейшим критериям: во-первых, должна быть гарантия получения  достоверного результата, во-вторых, исключительная надёжность

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.

Хотелось бы отметить, что  основной задачей отбора является  - отбор такого сотрудника, который сможет решить поставленные перед ним задачи, а также  внести свой вклад в достижение стратегической цели организации.

Для того чтобы  программа  отбора  была действенной существуют следующие критерии отбора персонала:

1. Образование:  при равных показателях работодатели предпочитают большее образование  меньшему и высшую степень низшей;
2. Опыт:  одним из способов измерения опыта работы в организации является

установление  рейтинга трудового  стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в организации;

3. Физические (медицинские) характеристики: соответствие физических качеств работника, позволяющие функционировать в организации;
4. Персональные характеристики и типы личности: примерами данной характеристики работника является его социальный статус, возраст, тип личности

Также немаловажен тот  факт, что по степени пригодности  кандидатов можно разделить на три  группы:

- непригодные; 

- условно – пригодные; 

- относительно пригодные  к дальнейшей деятельности

Для проведения более качественного отбора кадров принято руководствоваться следующими принципами:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Методы отбора персонала

В прошлом отбор  персонала на предприятиях России считался простым делом, начальник лично  беседовал с желающими, решения  принимались на основе симпатий и  антипатий к кандидату. Позднее  стали использоваться методы отбора, направленные на то, чтобы решения  имели более объективный характер.

Типичный  процесс принятия решения по отбору содержит  семь  ступеней:

1. Предварительная отборочная беседа: иногда предпочтительно, чтобы кандидаты проходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер  проводит с ними предварительную отборочную беседу. При  этом  применяются общие правила беседы.
2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность: претенденты, которые прошли предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. Анкета может содержать вопросы о здоровье,  складе ума, о ситуациях, с которыми кандидату на должность приходилось сталкиваться и т.д.
3. Беседа по найму (собеседование): исследование показали, что в более 80%  решений  по отбору российские фирмы принимают на основании результатов беседы по найму.

Существует несколько  основных типов беседы по найму:

- Формализованные (проводимые по схеме) беседы.

 В ходе данной беседы  проводящий её человек не отклоняется  от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о заявителе, так как не даёт возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.

- Слабо формализованные  беседы.

При проведении беседы слабо-формализованного типа имеются лишь основные вопросы  и наряду с ними могут задаваться дополнительные. Этот метод допускает  большую гибкость, чем первый, но требует и большей квалификации от проводящего беседу. При проведении данной беседы следует использовать следующие вопросы:

1. Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам?
2. 2. Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?
3. Что бы Вы стали делать, если ... (описание критической ситуации на рабочем месте)?
4. Как бы Вы могли описать себя? Каковы Ваши основные сильные и слабые стороны?
5. Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?
6. Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?
7. Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?
8. Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?
9. Почему Вы уволились с прежней работы?
10. Какие Ваши цели в жизни? Как Вы планируете их достичь?
11. На какую заработную плату Вы рассчитываете ?

- Неформализованные (выполняемые не по схеме беседы)

При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости  от сложившейся ситуации и характера  самого заявителя. Абсолютно недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены, и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск, в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах.

Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:

- плохой внешний вид;

- агрессивная манера поведения,  комплекс превосходства, властность;

- неспособность ясно выражать  свои мысли, недостатки речи, плохая  дикция, грамматические ошибки;

- отсутствие личных планов  служебной карьеры и четких  целей, пассивность и индифферентность, незрелость;

- неуверенность в себе  и неуравновешенность, нервозность,  неловкость;

- нежелание начинать работу  с младших должностей, намерение  получить сразу слишком много;

- чрезмерное внимание  к денежному вознаграждению, заинтересованность  только в получении материальных благ;

- скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность;

- плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал  раньше, и об их руководителях;

- бестактность, невежливость;

- непонимание общепринятых  правил

4. Тестирование кандидатов: психологи и специалисты по подбору персонала разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на  предлагаемом месте. Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка:  при подаче заявления о приёме на работу  одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются  последнее место работы и образование
6. Медицинский осмотр: некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие  им заявители заполняли медицинские вопросники ли проходили медицинский осмотр.
7. Принятие решения о приёме:  процесс отбора заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора

Отбор персонала  – не одноразовая кампания, а  непрерывный, систематический процесс. Потому необходимо проводить его качественно, максимально эффективно, что бы в дальнейшем повысить результативность  работы организации. Для этого необходимо грамотно подходить к процессу отбора, используя наиболее подходящие методы, позволяющие отобрать именно тех кандидатов, которые принесут пользу организации, внося свой вклад в её развитие.