Мотивация труда

• определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе банковской деятельности между подразделениями банка, отдельными работниками;
• подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;
• методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.

Организационные методы тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко  они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение  властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Важным методом управления персоналом (его составной частью) является контроль за работой персонала. Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким-либо одним  методом управления. Он пронизывает  все методы управления персоналом.

Правовые методы основаны на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение коммерческого банка в экономической системе (взаимоотношения между Центральным банком и коммерческим, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.

Применительно к управлению персоналом первые два выступают  как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в той мере, в какой работник сам или через  профессиональные союзы может оказывать влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка.

В таблице 1.1 представлены особенности содержания и организации  труда персонала коммерческого  банка и приоритетные направления  управления его персоналом .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.1 Факторы, влияющие на мотивацию.

Особенности содержания и труда в банке	Специфика мотивации  труда и управления персоналом
А. Непосредственно  влияющие на мотивацию труда и  управление персоналом
1.Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в банке носит изначально коллективный характер	Стремление каждого  работника к осознанию, что собственное  благополучие и уверенность в  завтрашнем дне зависят от финансового  состояния банка, его клиентов, имиджа.
2.Влияние специфических  (особых и экстремальных) факторов  в процессе труда	Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей банка  и как инструмент повышения психологической  устойчивости
3.Высокая степень ответственности  за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов)	Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений
4.Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых  операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д.	Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым  функциям работников (проведение тестирований и аттестации)
Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
1.Переориентация рынка  банковских услуг с "рынка  продавца" к "рынку покупателя"	Желательно повышение  конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками
2.Высокий уровень внутрибанковской  специализации	Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями банка - формализованных и неформальных
3.В основе банковской  работы - квалифицированный интеллектуальный  труд, который является определяющим  фактором, обеспечивающим успех  в конкурентной борьбе	Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников

 

Из таблицы 1.1 видно, что  менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности  работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно.

 

 

 

 

3. Зарубежный опыт мотивации труда (на примере коммерческих банков):

Разные стран имеют  свои национальные особенности мотивации  труда персонала, связанные с  менталитетом населения, сложившимися традициями, религиозными представлениями и т.д.

Рассмотрим особенности  мотивации труда в частности  в коммерческих банках США, Японии, Германии, Франции и Италии.

Бесспорно, управление персоналом в коммерческих банках и управление персоналом любых других организаций имеет общие национальные черты, но банковский менеджмент имеет свои особенности.

Основные черты американского  банковского менеджмента:

1. недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;
2. обучение банковских служащих происходит по различным программам, что иногда приводит к неувязкам в практической деятельности банков;
3. повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающего объективные характеристики кандидатам на открывшиеся вакансии;
4. подбор высших руководящих работников банков из других кредитно- финансовых структур;
5. повышенная текучесть кадров, до 20-25% в год, неэффективная работа с резервом на выдвижение;
6. контрактная система с ограничением до 3-4 лет;
7. широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих.

Некоторые учёные считают, что японская система управления кадрами в коммерческих банков позволяет эффективнее управлять персоналам, чем система, принятая в европейских и американских банках. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры - американцы. Наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии:

1. наличие в штате банков специалистов по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента;
2. отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банке дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учёбы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо погашаются после нескольких лет работы;
3. родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;
4. используемая в банках система "пожизненного найма" гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;
5. осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;
6. широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;
7. используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;
8. постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;
9. регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;
10. наличие в штатах банков "крёстных отцов" - опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

Банковская система  Германии широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций  и сохранением традиций в менеджменте. На немецкий банковский менеджмент оказало  значительное влияние слияние банков ГДР и ФРГ в конце 80-х-начале 90-х гг. Особенности происходящей реорганизации следующие:

1. наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках страны и за рубежом;
2. осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодёжь;
3. разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
4. используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

Жёсткая конкуренция  на финансовом рынке Франции обусловила следующие особенности управления персоналом в банках:

1. повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);
2. координирующая роль Центрального банка Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов финансово-кредитной системы и персонального менеджмента;
3. использование конкурсов при замещении различных должностей;
4. тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;
5. обучение всех банковских служащих по программе "Психология общения";
6. высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%);
7. постоянное информирование персонале о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

В итальянских банках на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определённой системы (по отклонениям в результате возникших ситуаций). В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов:

1. родственных и дружеских связей и т.п.;
2. отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации;
3. отдаётся приоритет административным методам управления, а не методам экономико-социального характера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          Заключение

 

Исследования по выявлению  наиболее эффективных методов управления персоналом в коммерческом банке, показали актуальность, состоящую в том, что  управление персоналом, а точнее выбор  методов управления, является очень  важным моментом в работе коммерческого  банка, непосредственно оказывающим влияние на эффективное функционирование кредитной организации. Практическая значимость исследований состоит в том, что разработана форма регулирования процесса повышения квалификации сотрудников коммерческого банка. Кроме того исследования к основным теоретическим методам управления персоналом в коммерческом банке относятся социально-психологические методы, потому что они учитывают интересы не только отдельных работников, но и интересы всего коллектива, роль данных методов постоянно растёт, так как повышается культурный уровень работников, в управлении активно развиваются демократические начала, возникает необходимость насыщения экономических, организационных и правовых методов методами социально-психологическими. Анализ существующих методов управления персоналом в коммерческом банке показал, что персональный менеджмент исследуемого банка большое внимание уделяет мотивации работников, но, к сожалению, остаётся проблема их высокой утомляемости и психофизических перегрузок из-за монотонной и длительной работы на компьютере, а также в связи с частыми стрессовыми ситуациями, возникающими в процессе деятельности. Также существует проблема необходимости постоянного развития персонала, то есть постоянного повышения квалификационного уровня работников разных возрастных групп.

 

 

 

 

      Список литературы:

 

1. В.В. Петров, Теория мотивации. Издательский Дом «Равновесие» 2005
2. Винанский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.:Экономист, 2005
3. Шапиро С.А. Мотивация и стимулированиеперсонала.- М.: Гросс Медиа, 2005
4. www.bizkiev.com/content/view/36/205
5. www.cased.ru/doc_b3_332_cased.html
6. www.cfin.ru/manadgment/people/hr_in_banks_2.html
7. www.itcam.ru/publications/humandsection_48/articles_818
8. www.hra.ru/articles/articles_26.html