Методы управленческих решений

1. Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных  оценок при ранжировании или  расстановке приоритетов в процессе  принятия решения. Основа формирования  всех управленческих решений - система  ценностей ЛПР (лица, принимающего  решение). Система ценностей определяет  его действия и влияет на  выбор решения. Каждый человек  обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия  и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия  управленческого решения руководитель  может остановиться на выборе  альтернативы, обеспечивающей соблюдение  социально-этических норм, но требующей  больших временных затрат.

2. Среда принятия решения, которая  может характеризоваться условиями:

- определенности. В условиях определенности  принимается относительно немного  организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации  с высоким уровнем определенности  называют детерминистскими;

- риска. К решениям, принимаемым  в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата  может быть рассчитана. Вероятность  определяется как степень возможности  свершения данного события и  изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей  всех альтернатив должна быть  равна единице. Наиболее желательный  способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить  математическими методами или  путем статистического анализа  накопленного опыта.

- неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие  решения, характеризуются тем, что  не представляется возможным  точно оценить вероятность потенциальных  результатов. Как правило, такая  ситуация складывается при воздействии  и необходимости учета большого  числа различных сложных и  неисследованных факторов, о которых  невозможно получить достаточно  релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной  степенью достоверности вероятность  определенного последствия. Для  динамичных сфер деятельности, таких  как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна  неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать  в быстро меняющейся среде. В  условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один  из двух подходов. Он может  использовать опыт и дополнительную  релевантную информацию для анализа  проблемы и придания ряду результатов  субъективной или предполагаемой  вероятности. Другой подход используется  в условиях нехватки времени  на поиск информации или недостатка  средств на ее приобретение. Он  заключается в предположении  о вероятности событий, основанном  на прошлом опыте, логике и  интуиции.

3. Культурные различия как фактор  принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы  управления. Например, в стране может  использоваться мягкий или более  жесткий подход к выработке  и реализации управленческих решений, применяться подходы, имеющие крен в сторону индивидуализма (США) или, наоборот, в сторону национального коллективизма (Япония).

4. Информационные ограничения. Для  принятия решения необходимо  располагать достаточным, оптимальным  или полным объемом информации. Сбор и обработка информации  связаны с затратами труда, времени  и денежных средств независимо  от того, как и где эта информация  собирается. Поэтому необходимо  с самого начала изначально  оценить затраты на получение  информации и выгоду от принятого  решения.

По определению Норберта Винера, информация - это данные, снижающие неопределенность в знаниях об объекте управления, среде. Вся располагаемая информация по характеру отражения свойств объекта может быть отнесена к следующим трем видам:

- подсознательная информация - формируется на основе опыта предыдущих поколений, собственного опыта и знаний, полученных в процессе обучения, и т.п. С помощью воображения эта информация преобразуется в более или менее формализованный качественный или количественный результат прогноза. Такой подход используется при экспертном прогнозировании. В результате может быть получен качественный (хуже-лучше; больше-меньше и т.п.) или количественный прогноз, план;

- предметная информация - формируется путем описания процесса или состояния объекта. Предметное описание объекта прогнозирования позволяет получить результат прогноза с использованием формальных методов математической логики и логики предложений. Результат прогнозирования может иметь только качественный характер;

- формальные статистические данные - получают на этапе анализа объекта в процессе разработки управленческого решения. Они позволяют разрабатывать и проверять статистические гипотезы об адекватности прогнозных моделей, которые используют для получения прогнозов. Результатом прогнозирования-планирования на основе этих данных становятся количественные оценки.

При принятии решений используют все названные виды информации. Степень осведомленности об объекте определяется как абсолютным количеством информации каждого вида, так и соотношением названных видов информации. Высокая значимость информационных ресурсов проявляется на всех стадиях принятия и реализации управленческих решений.

5. Временные ограничения. Известно, что с течением времени ситуация  может измениться, иногда кардинально, и тогда выбранные критерии  принятия решения становятся  неактуальными. Поэтому решения  следует принимать и исполнять, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели и отражают действительное  положение вещей, что достаточно  трудно реализовать на практике, поскольку время между принятием  решения и началом действия  велико. Учитывая фактор времени, руководители иногда вынуждены  исходить из логических соображений  или даже интуиции, тогда как  в нормальных обстоятельствах  они предпочли бы рациональный  анализ.

Столь же опасной может оказаться вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.

6. Поведенческие ограничения. В  силу особенностей психологии  личности и характера руководители  по-разному оценивают значимость  проблемы, ограничения и альтернативные  варианты. Такая разница в оценках  нередко порождает конфликты  и несогласия в ходе разработки  и принятия управленческих решений, а также может оказать решающее  влияние на выбор варианта  решения. Чувство симпатии или  антипатии руководителя к работнику  может коренным образом повлиять  на принятие решения, например, об  увольнении сотрудника.

7. Взаимосвязь решений. Выигрыш  от принятия управленческого  решения в одной сфере может  повлечь за собой существенный  проигрыш в другой. Например, решение  руководителя об автоматизации  производства, в частности внедрении  автоматических линий, как правило, предполагает освобождение рабочих  мест, а следовательно, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбирать те решения, которые дают больший выигрыш. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на более высокие уровни власти.

8. Фактор сложности. Сложность исполнения (реализации) принятого решения зависит  оттого, какова степень охвата  различных сфер деятельности  фирмы при реализации решения. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т. д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

9. Перспективность действия решения. Поскольку любой вариант решения  наряду с позитивными не исключает и негативных последствий, то необходимо, чтобы позитивные преобладали и способствовали развитию фирмы, выходу ее на более высокий уровень.

10. Фактор финансовых вложений  и анализа финансовых вложений. При выборе решений, связанных  с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные  финансовые вложения, средства. Они  могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и  анализировать соотношение собственных  и кредитных средств, с тем чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

11. Экономическая целесообразность  принятия решения. Данный фактор  связан с оценкой затрат и  экономического эффекта, экономической  выгоды и предполагает анализ  соотношения выгоды и затрат.

12. Степень риска, связанного с  последствиями от реализации  решения. Данный фактор требует  применения различных методик  оценки рисков (финансовых, экономических  и т.д.); соответственно, руководитель  должен обладать навыками выполнения  такого анализа [6, с. 97].

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

3 Количественная оценка эффективности

Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда состоящих в том, что:

- управленческий труд, в  том числе по выработке и  принятию решений, преимущественно  творческий, трудно поддающийся  нормированию и учету из-за  различных психофизиологических  возможностей людей;

- фактические результаты, как и затраты на реализацию  конкретного решения, далеко не  всегда можно учесть количественно  из-за отсутствия соответствующей  документации;

- реализация решения сопряжена  с определенными социально-психологическими  результатами, количественное выражение  которых еще более затруднительно, чем экономических;

- результаты реализации  решений проявляются опосредованно  через деятельность коллектива  предприятия в целом, в котором  сложно выделить долю затрат  труда управленческого. В итоге  отождествляются результаты труда  разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое  воздействие;

- из-за существующих трудностей  нередко отсутствует текущий  контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

- затрудняет оценку эффективности  решений и временной фактор, поскольку  их реализация может быть как  оперативной (сиюминутной), так и  развернутой во времени (в течение  дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни  может привносить нюансы, в совокупности  искажающие величину ожидаемой  результативности решений;

- затруднено и количественное  выражение характеристик качества  решений как основной предпосылки  их эффективности, а также действий  и взаимодействия отдельных работников. Спектр причин, затрудняющих количественную  оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.

4 Сущность метода «затраты-прибыль»

Не менее часто в практике принятия решений используется так называемый метод "затраты — прибыль", при котором рассматриваются различные виды "прибыли".

Под различными видами "прибыли" здесь понимаются различные критерии, характеризующие проект, причем необязательно экономической природы. Одно из основных требований этого метода, заложенное в алгоритме принятия решения, — возможность складывать различные виды "прибыли" с фиксированными числовыми коэффициентами, получая единую составную величину — "прибыль", характеризующую проект.

В частности, поскольку даже с экономической точки зрения проекты могут характеризоваться различными критериями, составную "прибыль" могут образовывать такие показатели, как потоки платежей, внутренняя норма окупаемости, срок окупаемости и т. д.

Наиболее трудным при использовании данного метода является надежное определение коэффициентов, отражающих степень вклада каждого из показателей в составную "прибыль".

После того как составные "прибыли" для проектов определены, мы получаем двухкритериальную задачу выбора. Этот прием позволяет сводить многокритериальную задачу при числе критериев, большем двух, к двухкритериальной [7, с. 120].

Одним из возможных способов практического решения задач многокритериального оценивания в методах "стоимость — эффективность " и "затраты — прибыль "является назначение желательных уровней получаемых прибылей, достигаемых при условии, что необходимые при этом затраты не превосходят заданный уровень.

Наиболее предпочтительные проекты определяются с помощью варьирования желательных уровней получаемых "прибылей" при фиксированном объеме затрат.

Как уже говорилось выше, для метода "затраты — прибыль" более характерно стремление к получению числовых характеристик, позволяющих сопоставлять по предпочтительности предлагаемые проекты.

Здесь имеется в виду стремление не только определить составную "прибыль", т. е. количественное значение, характеризующее в некотором смысле эффективность проекта, но и ранжировать проекты по предпочтительности на основании количественных оценок.

В методе "затраты — прибыль" для каждого проекта с номером к, рассчитав значение составной прибыли Вк и требуемых затрат Ск, можно рассчитать и величину отношения Вк/Ск, характеризующую ожидаемое значение составной "прибыли" на единицу затрат.