Лекции по "Менеджменту"

Организационные начала.

Организа́ция (от греч. ὄργανον — инструмент) — это целевое объединение ресурсов. Организации, созданные человеком (людьми), характеризуются наличием человека как активного ресурса. Для организаций, созданных человеком, характерно наличие функций управления и планирования. Необходимо отметить, что организация, входящая в более крупную организацию, является для последней ресурсом.

Появление и развитие организаций  исторически неразрывно связано  созданием и развитием государства  и изменением социальности людей. Человек, как часть социума, всю свою жизнь  является составляющей частью организаций. Современный человек рождается, учится, работает и умирает при  прямом участии организаций.

1. Организация — это группа людей, работающих совместно, во главе с руководителем и выполняющих определённые планы.

2. Организация — это комплекс мероприятий или действий, направленных на получение оптимальных условий для достижения какого-либо результата, с привлечением наибольшей эффективности, производительности, качественности оказываемых услуг и, как правило, сопровождающихся уменьшением расходов на средства по достижению этой цели.

Внутренняя среда  организации

В большинстве случаев  менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества  взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.

1. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации.

• Коммерческие организации. Цели подобных организаций должны отражать коммерческий результат в виде прибыли (рентабельности), дохода, производительности труда и т. д.
• Некоммерческие организации (ассоциации, фонды). По определению деятельность этих организаций не направлена на получение прибыли. Их назначение, в основном, определяется социальной направленностью, поэтому цели могут быть сформулированы как защита прав, развитие научного направления, поддержка культуры региона и т. д.
• Государственные (муниципальные) организации. Для этих организаций получение прибыли не является доминирующей целью. Зачастую преобладают цели поддержки существования и развития государства (региона). Организации развиваются в рамках установленного бюджета (страны, региона, района). Поэтому цели определяются властями территорий и могут быть сформулированы как развитие среднего образования, обеспечение ввода в действие новых больничных комплексов, поддержка общественного питания и т. д: Надо отметить, что получение прибыли как таковой может иметь большое значение, но инвестируются заработанные деньги в значимые для государства объекты.

Так же объектом внимания менеджеров являются цели подразделений.

2. В целом вся организация  состоит из нескольких уровней  управления и различных подразделений,  взаимосвязанных между собой.  Это принято называть структурой  организации. Все подразделения  организации можно отнести к  тем или иным функциональным  областям. Функциональная область  относится к работе, выполняемой  для организации в целом: маркетинг,  производство, финансы и т. д.  Очевидно, что маркетингом могут  заниматься несколько подразделений  и даже, например, производственное  подразделение, если оно разрабатывает  новый товар для потребителя.  При рассмотрении структуры как  составляющей внутренней среды  обычно останавливаются на двух  вопросах: разделение труда и  контроль.

Разделение труда производится не по принципу использования для  определенной работы любого свободного работника, а исходя из соображений  привлечения специалиста в заданной области. Так, при организации нового отдела маркетинга нецелесообразно  использовать высвободившихся инженеров  или техников без их соответствующего переобучения. Преимущество специализированного  распределения труда очевидно, и  как конкретно осуществить разделение труда в организации - вопрос, который  относится к самым существенным управленческим решениям. Разделяют  горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное - разделение труда  по специализированным уровням, например, менеджер по снабжению, менеджер по продажам, менеджер по работе с персоналом и  т. д. Вертикальное распределение труда (объем управления) осуществляется по принципу наличия работы по координации  выполнения задания. Такое распределение  дает в результате управленческую иерархию или число управленческих уровней. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого  персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. В организации каждый руководитель имеет свою сферу контроля. Организации  с плоской структурой имеют меньше уровней управления и более широкую  сферу контроля, чем сопоставимые организации с многоуровневой структурой.

3. Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

• задачи по работе с людьми;
• задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;
• задачи по работе с информацией.

В век бурного роста  инноваций и нововведений задачи становятся все более и более  детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В  связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

4. Следующей внутренней  переменной является технология. Понятие технологии выходит за  пределы такого обычного понимания,  как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

Обычно рассматриваются  две классификации технологии: классификация  по Вудворд и классификация по Томпсону.

Классификация по Вудворд:

• единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;
• массовое или крупносерийное производство;
• непрерывное производство. Классификация по Томпсону:
• многозвенные технологии, характеризующиеся серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;
• посреднические технологии, характеризующиеся встречами групп людей. Например, продавцы связывают производителя продукции с потребителями (в данном случае мы имеем дело с технологией продаж);
• интенсивная технология, характеризующаяся применением специальных приемов для изменения состояния какого-либо материала (например, интенсификация производства).

5. Люди являются центральным  звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта  человеческой переменной в организации:

• поведение индивидов;
• поведение людей в группах;
• характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего  процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые  из них:

1. Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.
2. Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.
3. Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.
4. Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.
5. Влияние среды на личность. Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает  нормы поведения этой группы в  зависимости от того, насколько ценит  свою принадлежность к ней. Организация  может рассматриваться как некая  формальная группа людей, и в то же время в любой организации  есть много неформальных групп, формирующихся  не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это средство, с помощью  которого руководитель влияет на поведение  людей и заставляет их вести себя определенным образом.

Структура организации

Адхократические (органические) структуры  в организации

Традиционные структуры (их еще  называют «жесткими», «механистическими», «неадаптивными») все чаще стали  на практике уступать место принципиально  новому их классу — классу адаптивных (или органических) структур. Для  того чтобы подчеркнуть принципиальные различия этих двух классов, понятию  бюрократии (от которой, в конечном итоге, произошли все разновидности  структур первого класса) противопоставляется  понятие адхократии, адхократических  структур (от лат. adhocrасу — ad hoc —  специальный, предназначенный для  данного случая; и греч. kratos —  власть, господство). Адхократические (органические) структуры — это не вариация и не модификация бюрократического принципа. Они строятся на принципах и идеях, радикально отличных от него. Внутри данного класса выделяются четыре основных типа структур: проектная организация, матричная структура, организация конгломератного типа и свободная структура.

Проектная организация — это временная структура, созданная для решения конкретной задачи и объединяющая наиболее квалифицированных сотрудников организации для максимально эффективного ее решения. Она, конечно, не предназначена для построения организации в целом, однако существенно облегчает решение многих и притом наиболее сложных внутриорганизационных задач, а тем самым и содействует деятельности организации в целом. Главные ее преимущества — концентрация лучших сил на каком-либо участке работы, задачах, создание «ориентированной на цель команды».

Матричная организация — самый, пожалуй, известный вариант проектной организации и всего класса адаптивных структур, получивший наибольшее распространение. Главная черта матричной организации — это двойное подчинение проектной (шире — рабочей) группы. Эти группы («проекты») подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителю того функционального отдела, в котором они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, а руководители функциональных служб сохраняют свои линейные полномочия. Баланс этих полномочий может сильно варьироваться, а его отклонения либо в сторону власти руководителя проекта, либо — линейного руководителя как раз и определяются спецификой конкретной управленческой или производственной задачи.

Матричные структуры в целом более гибки, используют преимущества функциональных и дивизиональных структур в сочетании с преимуществами свободных структур, открывают большие возможности для координации работ, они более динамичны и «резистентны» к внешним воздействиям. Однако им присущи и недостатки, главный из которых — их сложность и, как следствие, трудная для руководителя и непонятная для исполнителя форма организации. Большие проблемы возникают также из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что не вполне отвечает фундаментальному принципу управления — принципу единоначалия. Это, в частности, является источником перманентных конфликтов как между линейными и проектными руководителями, так и между членами проектных групп.

Организация конгломератного типа характеризуется тем, что в пределах одной организации сочетаются два или более рассмотренных выше типа структур. Так, например, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом — линейно-функциональная, а в третьем — матричная организация.

Наиболее  современным организационным типом  структур является свободная структура. Она не имеет жесткой и стабильной организации, а изменяет ее и приобретает тот или иной ее вид в зависимости от меняющихся внешних условий и стоящих в тот или иной момент основных задач. В ней, таким образом, функциональное разделение заменяется структурой, ориентированной на результат. Свободные структуры характеризуются очень низкой степенью формализации и иерархической соподчиненности; принятие решений в них максимально децентрализовано. Наибольший акцент в них делается на профессионализме, состоящем в инициативе ее членов, в самоуправлении.